Tarang Amin no quería entrar en cosmética de color. Lo contó sin rodeos en su conversación con CNBC International: le parecía un mercado saturado, demasiado fragmentado y con poca diferenciación de producto. Hoy dirige e.l.f. Beauty, y su explicación de por qué cambió de opinión es, en realidad, una lección sobre cómo se toman decisiones.
De un motel en Virginia a dominar el cash flow
Amin se presenta como un producto de la historia inmigrante. Nacido en África Oriental en una familia de origen indio, llegó a Estados Unidos siendo niño después de que su padre, que trabajaba en Kenia, viera lo que se avecinaba en Uganda. La familia dejó atrás tierras y ahorros. Años después, cuando él tenía 14, sus padres vendieron la casa y compraron un motel en la Ruta 1 de Alexandria, Virginia. Se mudaron al apartamento del gerente.
Aquel negocio fue su primera escuela. Con los tipos de interés estadounidenses cerca del 18% en 1979, el adolescente controlaba cada dólar que entraba y salía, incluida la hipoteca. Amin recuerda que sabía que no había plan B: todo lo que la familia tenía estaba en esa propiedad. Mucho tiempo después, en un aula de MBA, escuchó la definición de beneficio económico y pensó que cualquier dueño de motel la entiende mejor que muchos alumnos.
Duke, P&G y el mentor que nadie llamaba
Sus padres, explica, creían firmemente en la educación. Él entró en Duke con ingeniería biomédica, pero en el tercer año cambió a política internacional, algo que su madre vivió casi como una tragedia doméstica. Después hizo el MBA en la misma universidad y en 1991 se incorporó a Procter & Gamble en gestión de marca, donde pasó doce años.
De esa etapa extrae un consejo poco habitual: buscar mentores fuera de la propia línea jerárquica. Amin cuenta que, siendo muy junior, se fijó en un veterano de I+D cuya opinión parecía pesar más que la de nadie en las reuniones. Llamó a su oficina para pedirle consejo y provocó cierto revuelo. El hombre, al que identifica como Franco Spedalini, le confesó que ningún brand manager lo había llamado nunca para eso. La relación le sirvió, entre otras cosas, para aprender a formular mejor sus peticiones técnicas: decir que quería más acondicionamiento, le advirtió el veterano, era hablar como si todo el mundo tuviera el mismo pelo.
Después llegaron Clorox y, en 2010, su primera dirección general en una cotizada: Schiff Nutrition. Allí construyó con su equipo una compañía que pasó de unos 180 millones a 1.500 millones de dólares y acabó vendida, un resultado que, según él, demostró que podía estar al frente de una empresa.
Nunca está de más tener una conversación, resume Amin, que reconoce que su mejor decisión empresarial empezó con una reunión que en principio no le apetecía nada.
— Tarang Amin, CEO de e.l.f. Beauty
Por qué dijo no a e.l.f. y luego invirtió su dinero
Cuando le propusieron e.l.f., a comienzos de 2014, su primera reacción fue de rechazo. Demasiadas marcas, categoría fragmentada, poca diferenciación. Pero se aplicó su propia máxima: nunca está de más tener una conversación. Lo que descubrió en esas charlas le convenció hasta el punto de invertir dinero de su propia familia.
Su tesis, según la cuenta, era sencilla: en lugar de repartir esfuerzos, había que apoyarse en las fortalezas que ya existían y exprimirlas. Amin sostiene que es mejor detectando y empujando fortalezas que construyendo desde cero.
Preguntar más que ordenar: el método del producto
Hay otro rasgo que Amin considera central en su forma de dirigir. Cada dos semanas convoca una revisión de producto abierta. Cuando llegó su directora de marketing, procedente del segmento de prestigio, se llevó las manos a la cabeza: le dijo que aquello eran los códigos nucleares de la compañía. Amin mantiene la puerta abierta por dos razones: él no es, admite con humor, un entusiasta del maquillaje, y su equipo conoce mejor a la comunidad; y la reunión existe sobre todo para hacer preguntas.
Sus preguntas típicas son de formulación y de precio. Pone el ejemplo de un bálsamo labial: entiende por qué cuesta nueve dólares cuando el equivalente de prestigio ronda los 26, pero quiere saber qué impide cobrar doce o catorce. Para él, el impacto de un CEO no está en dar órdenes, si no en las preguntas que formula, porque además de mejorar la decisión enseñan al resto de la organización cómo se piensa.
Qué dice esto del negocio de la cosmética accesible
La conversación forma parte de la serie de entrevistas de CNBC International con primeros ejecutivos y aterriza en un momento en el que el inversor mira con atención el segmento de cosmética accesible. e.l.f. Beauty cotiza en el mercado estadounidense y ha construido su relato sobre una idea simple: precios bajos, rotación alta y velocidad de lanzamiento. Amin llegó a la compañía en 2014, cuando la marca era mucho más pequeña que hoy, y desde entonces el consumidor ha mirado más el precio, un terreno donde los operadores de valor han ganado espacio.
Para el lector que sigue el negocio de la belleza, el interés de esta entrevista no está en las cifras, que apenas aparecen, si no en el método. Amin describe una compañía que compite por velocidad y por precio, no por aspiración de lujo, y lo hace desde una cultura de preguntas más que de mandatos. Esa combinación, llevada al extremo, tiene riesgos: un ritmo de lanzamientos muy alto exige una cadena de suministro afinada y una tolerancia al error que no todas las organizaciones soportan. También deja al descubierto una tensión del sector: si tu propuesta es ofrecer casi lo mismo que el prestigio a una fracción del precio, tu mayor enemigo no es la marca cara, sino cualquier otro operador que copie la fórmula con márgenes aún más ajustados.
Lo que Amin vende, al final, es una idea de liderazgo: rodearse de gente que sabe más que tú, hacer preguntas incómodas sobre el precio y no confundir la autoridad con tener razón. Su historia personal, el motel, las cuentas a los 14 años, el rechazo inicial a una categoría que hoy lidera, encaja bien con ese relato. Conviene recordar que es un relato, construido por él mismo en una entrevista. Que suene coherente no lo convierte automáticamente en una fórmula replicable.
Una pregunta sin cerrar
Queda un interrogante para cualquiera que dirija un negocio de consumo: cuántas decisiones se están tomando por inercia simplemente porque nadie ha llamado a la puerta del que sabe más. Amin insiste en que la conversación no cuesta nada. La prueba, dice, es que a él le cambió la carrera.
Puedes ver la conversación completa en el vídeo original de CNBC International en YouTube.
