El burnout de los directivos ya no es un rumor de pasillo: el compromiso de la alta dirección cayó al 22% en 2025, nueve puntos menos que en 2022, y esa desconexión acaba decidiendo cómo se gobierna la empresa.
Vamos a los números. El informe State of the Global Workplace de Gallup sitúa el compromiso de los profesionales con responsabilidades directivas en el 22% durante 2025, frente al 31% registrado en 2022. Nueve puntos en tres años. El descenso es progresivo y afecta justo al colectivo que fija prioridades, aprueba presupuestos y decide cuándo se para un proyecto que no funciona.
El estrés corre en paralelo. En esa misma medición, el 45% de los profesionales con funciones ejecutivas reconoció niveles elevados de estrés durante su jornada, una cifra que supera en seis puntos al 39% de quienes no tienen equipos a su cargo. Cuanto más arriba estás en el organigrama, más difícil resulta desconectar.
Del 31% al 22% en tres años: el desplome del compromiso en la cúpula
El patrón se repite en España. Casi cuatro de cada diez trabajadores afirma sentirse estresado a diario en su puesto, según el estudio Health on Demand de Mercer. En una empresa mediana eso significa que buena parte del comité de dirección llega a la reunión semanal con la cabeza en otro sitio. Y las decisiones importantes se toman precisamente ahí, con el estrés laboral como ruido de fondo.
La consecuencia no es anímica, es operativa. Un directivo desconectado no dimite el primer día: primero deja de cuestionar los datos, después delega lo que no debería y termina apagando fuegos en lugar de anticiparlos. El coste aparece más tarde, en forma de rotación de talento clave, proyectos aprobados sin criterio y una cultura que copia el cansancio de de quien la lidera. Ahí no hay balance que lo capture.
El coste de sustituir a un cuadro ejecutivo rara vez aparece en la cuenta de resultados, pero está ahí: procesos de selección de meses, curvas de aprendizaje de medio año y equipos que cambian de jefe dos veces en el mismo ejercicio. La desconexión de la cúpula es, sobre todo, una fuga de capacidad de decisión.
Un equipo no se agota por trabajar mucho, sino por ver que quien decide ha dejado de creer en lo que decide.
Por qué los directivos se desconectan: la IA, la transformación y la sobrecarga funcional
A las responsabilidades clásicas, gestionar el negocio y cumplir objetivos, se ha sumado una presión organizativa que hace cinco años no existía. Los cuadros ejecutivos deben liderar la integración acelerada de la inteligencia artificial, pilotar procesos de transformación cultural y sostener modelos de trabajo flexibles e híbridos. Cada una de esas tres piezas exige tiempo, criterio y energía. Y las tres caen sobre las mismas personas.
La sobrecarga no se resuelve con más resiliencia: se resuelve quitando del plato lo que no le corresponde a la cúpula.
Ahí está el diagnóstico que maneja el sector. César Truan, director de Synergie Executive España, resume la paradoja con una idea incómoda: durante años se ha exigido a la alta dirección una capacidad ilimitada para absorber cambios y cumplir objetivos exigentes, y el reto real de las empresas pasa por garantizar a sus ejecutivos autonomía estratégica, acompañamiento y herramientas para ejercer su rol sin desconectarse de la organización.
Autonomía, mentoring y carrera: lo que sí mueve la aguja
La formación funciona, pero solo si el puesto tiene sentido. Las empresas que desarrollan a sus cuadros de mando elevan hasta un 22% el compromiso de su alta dirección y un 18% el de sus equipos, según los datos que recoge este análisis. Traducido a gestión diaria, tres medidas caben en cualquier presupuesto:
- Autonomía con presupuesto: un directivo que decide sobre su ámbito y responde por el resultado se implica más que uno que solo ejecuta lo que le llega de arriba.
- Mentoring directivo estructurado: sesiones periódicas con un par o un consejero externo, con objetivos concretos y no como charla de café.
- Itinerario de carrera ejecutiva: saber qué viene después es lo que evita que el mejor cuadro de la casa busque el siguiente paso fuera.
El coaching ejecutivo encaja aquí como espacio de reflexión, no como premio. Su valor está en ordenar decisiones y detectar señales de desgaste antes de que se conviertan en una baja.
Lo que este dato enseña a quien lidera un equipo pequeño
El dato de Gallup hay que leerlo con distancia, porque mide directivos de compañías de todos los tamaños y sectores. Pero aterriza igual en una startup de doce personas: el engagement de quien decide es el primero que se cae cuando el proyecto aprieta, y casi nadie lo mide. En las rondas se revisa el burn rate, el runway y el MRR; el estado del equipo que tiene que ejecutar todo eso, prácticamente nunca. Ese es el error que se repite.
Toma de posición: el coaching ejecutivo y los planes de formación son un buen punto de partida, no una solución completa. Si un comité de dirección acumula doce horas semanales de reunión, informes que nadie lee y la responsabilidad de una transformación tecnológica que no pidió, ningún taller de gestión del estrés va a revertir ese 22%. Primero se rediseña el rol (qué decide, qué delega y a quién responde) y después se forma. En el ecosistema emprendedor esto es más crítico, porque el founder suele ser el cuello de botella y el último en admitir que se ha quemado. Los riesgos psicosociales llevan años en la agenda europea; la novedad es que ahora golpean a quien firma las decisiones.
🚀 Hoja de Ruta para Emprender
- Mide el compromiso de tu comité, no solo el del equipo: una encuesta trimestral de dos preguntas basta para detectar la desconexión antes de que se convierta en rotación.
- Recorta el plato antes de exigir resiliencia: revisa cuántas decisiones pasan por la cúpula y devuelve a cada área las que le corresponden.
- Da autonomía con presupuesto: un directivo sin capacidad real de decidir sobre su ámbito se desconecta antes que uno mal pagado.
- Forma después de rediseñar el rol: el mentoring y el coaching ejecutivo funcionan cuando el puesto ya tiene sentido; al revés, son un parche caro.
