¿Qué tienen en común algunas funciones empresariales tan diferentes como la previsión de la demanda, la planificación de la producción, las compras, la gestión del pago, la producción, las ventas, facturación y cobros a clientes y la gestión del stock?
Habrás adivinado que son, precisamente, las funciones que intervienen en la gestión del ciclo de explotación y, por tanto, en la gestión del fondo de maniobra.
La relación entre estas funciones es tal, que la buena o mala gestión de cada una repercute en todas las demás. De este modo, la gestión de los procesos asociados a dichas funciones generará valor añadido si hay un buen desempeño o, por el contrario, una mala gestión provocará desequilibrios que, según su magnitud, incluso podrían poner en riesgo la sostenibilidad de la actividad.
Por este motivo, las empresas están siguiendo modelos de planificación integrada de negocio (Integrated Business Planning–IBP), para analizar las causas e impactos de cada una de las funciones sobre los resultados, alinear la gestión del desempeño corporativo con el proceso de planificación de ventas y operaciones (Sales & Operations Planning– S&OP) y realizar simulaciones desde una óptica estratégica y financiera.
Las empresas están siguiendo modelos de planificación integrada de negocio (Integrated Business Planning–IBP)
El plan de negocio considera como un todo interrelacionado al conjunto de procesos de la cadena de suministro. Facilita que se equilibren el suministro y la producción con la demanda, optimizando la comunicación y la asignación de recursos entre todas las áreas de la empresa que intervienen y, con ello, la eficiencia del ciclo de explotación.
El fin es cumplir las estrategias y objetivos, tanto individuales de cada área como los corporativos. Así, se pueden realizar previsiones del comportamiento global del negocio, y no solo de los resultados aislados y a corto plazo de las operaciones de las diferentes áreas funcionales.
Cuando se trata de optimizar fondo de maniobra, pueden contraponerse los intereses del área financiera con los de otras áreas funcionales. Por ello, es especialmente importante que los responsables respectivos se comuniquen y definan sus objetivos conjuntamente, aplicando esa visión integrada y global de los objetivos corporativos.
En efecto, el director financiero busca minimizar esos recursos “retenidos” para financiar la actividad ordinaria, minimizando al mismo tiempo el riesgo de insolvencia. Por esto, los objetivos que tenga se pueden oponer a los de otras áreas.
Por ejemplo, la gestión financiera busca minimizar las existencias, mientras que el interés de las áreas de Ventas y Producción es contar con elevadas existencias de materias primas o productos semiterminados. También, para optimizar el fondo de maniobra, lo que interesa es proponer condiciones reducidas dentro de la política de cobros, mientras que al Área de Cobros le interesa tener condiciones atractivas para los clientes.
Así mismo, los intereses del Área de Compras y Finanzas se contraponen, a priori, en lo que respecta a la gestión del fondo de maniobra. Mientras que la optimización financiera demanda tener existencias mínimas, mantener niveles de compra mínimos y ampliar los plazos de pago a proveedores, los intereses del Área de Compras son contar con existencias elevadas para cubrir el riesgo de rotura de stock, adquirir lotes de compras elevados -que reduzcan los costes- y establecer condiciones de pago atractivas.
Los intereses del Área de Compras y Finanzas se contraponen, a priori, en lo que respecta a la gestión del fondo de maniobra
Además, las diferencias de objetivos entre las distintas áreas están más marcadas puesto que el Área de Compras aún siente las consecuencias de la crisis, de forma que se trabaja con un número más reducido deproveedores y cuidadosamente seleccionados. Junto a esto, la tendencia del abastecimiento estratégico que se va imponiendo hoy en las empresas, se alinea perfectamente con la planificación de la demanda colaborativa y trata de establecer relaciones duraderas y de confianza con los proveedores, para cerrar con ellos alianzas estratégicas.
A diferencia de prácticas anteriores a la crisis, el responsable del Área de Pagos evita la gestión del pronto pago como forma de pago preferente, buscando dilatar cuanto pueda el periodo medio de pago de facturas. Las grandes compañías, por ejemplo, suelen establecer pagos a plazo negociado y utilizar como instrumento el pagaré bancario domiciliado.
Todo esto puede ser práctica común. Pero en el mercado ha aparecido una forma de gestionar el pronto pago absolutamente innovadora: BilliB, una solución de SCF (Supply Chain Finance). Con esta solución cloud, las empresas españolas acuerdan descuentos y anticipan los pagos a sus proveedores de una forma íntegramente digital y flexible, sin intermediarios, permitiendo a la empresa compradora optimizar el fondo de maniobra, al tiempo que transfiere liquidez a sus proveedores.
La alineación entre Tesorería y Compras es el éxito de la financiación de la cadena de suministro para la empresa compradora que utilice esta solución. Si en ella existe previamente una alineación clara entre las funciones de Compras y Tesorería/Finanzas y un proceso de aprobación de facturas eficiente, el éxito que consiga el SCF en la optimización del circulante será mayor. El SCF refuerza la alineación entre los objetivos de estas dos áreas, aunando sus intereses dentro la optimización del fondo de maniobra.
En efecto, con el SCF el Director Financiero puede hacer una planificación estratégica y anticipar pagos de facturas en el caso de contar con excedentes de tesorería, para obtener altos descuentos en Compras. O para financiar esos pagos dentro de la plataforma de SCF. Con ello, ha cambiado su propio interés aislado de aplazar al máximo los pagos. Los nuevos CFOs podrán aprovechar la oportunidad que le da esta herramienta SCF, para gestionar los descuentos con tal flexibilidad que los pueda utilizar a su gusto en la optimización del circulante, sea rentabilizando la tesorería o la gestión de las líneas de financiación que consiga.
A la vez, la empresa compradora logra que sus proveedores estén satisfechos y se mejoran de forma sustancial sus relaciones comerciales. Se afianza así el trabajo del responsable de Compras en su objetivo de lograr alianzas estratégicas. Y se asientan las bases de negociaciones que mejoren los precios y las condiciones de pago.
Nunca con más sinceridad, el SCF consigue que los intereses de Finanzas y Compras confluyan para darse el “Sí, quiero”.
