La evolución del tejido productivo actual exige una metamorfosis integral que va mucho más allá de la simple adopción de nuevas herramientas tecnológicas. En el marco del reciente encuentro sectorial, la digitalización empresarial se consolidó como uno de los ejes fundamentales de debate, reuniendo a voces autorizadas que analizaron el estado real de las organizaciones y los desafíos inminentes que deben afrontar para asegurar su supervivencia en el mercado actual. Los especialistas coincidieron al explicar que un gran porcentaje de compañías todavía se encuentran en fases iniciales de transformación digital, un escenario preocupante si se considera la velocidad a la que avanza el entorno global. El verdadero reto actual no radica en adquirir software de última generación, sino en la capacidad de integrar la tecnología en todos los niveles de la organización de manera transversal y coherente.
Para desgranar esta compleja realidad, el evento contó con una mesa redonda de altísimo nivel donde se cruzaron perspectivas periodísticas, institucionales y corporativas. En esta mesa intervinieron Esperanza Hernández, reconocida periodista especializada en tecnología y co-fundadora de GizTab, quien aportó una visión crítica sobre la divulgación y adopción tecnológica; Frank Escandell, director de Socios Institucionales de OdiseIA y analista en la UNESCO Global CSO and Academic Network AI Ethics and Policy, concretamente en el International AI Red Lines subgroup, aportando un enfoque ético y normativo; Óscar Rodríguez, Head of IT Industry en The Adecco Group, quien ofreció la perspectiva del talento y el empleo; y Juan Miguel Cuéllar, subdirector de Competitividad de la Cámara de Comercio de España, aportando la radiografía institucional del tejido empresarial español.
Un cambio cultural para la competitividad del futuro
El debate dejó claro que la automatización de procesos, la gestión avanzada de datos y el uso de plataformas inteligentes están permitiendo a las empresas optimizar recursos, reducir costes y mejorar la eficiencia operativa de forma drástica. No obstante, los participantes señalaron con especial énfasis que la verdadera transformación digital requiere un cambio cultural profundo. No se trata de un proyecto del departamento de informática, sino de una nueva filosofía corporativa. Los expertos explicaron detalladamente que la digitalización debe formar parte de la estrategia empresarial global, naciendo desde la dirección y permeando a cada empleado. En este sentido, destacaron la importancia crucial de combinar la innovación tecnológica con la experiencia humana, asegurando que las máquinas potencien el talento en lugar de simplemente sustituirlo.
El verdadero éxito de la transformación digital no se mide por la cantidad de software implementado, sino por la capacidad de las personas para adoptarlo y transformarlo en valor estratégico real.
Por otra parte, la mesa redonda prestó especial atención a la vulnerabilidad del tejido empresarial menor. Los ponentes insistieron en que las pequeñas y medianas empresas necesitan más apoyo financiero y formativo para acelerar su transformación tecnológica. Las pymes se enfrentan a barreras de entrada considerables, por lo que se defendió con firmeza la necesidad de crear ecosistemas digitales colaborativos donde grandes corporaciones, instituciones públicas y startups puedan compartir sinergias y conocimientos.
La conclusión general del encuentro fue rotunda y sirvió como una seria advertencia para el sector: aquellas organizaciones que no avancen decididamente en sus procesos de digitalización perderán competitividad de forma inevitable frente a compañías más ágiles, flexibles y tecnológicamente preparadas. En un entorno donde la inmediatez y el análisis de datos dictan las reglas del juego, la resistencia al cambio ya no es una opción viable, sino el camino directo hacia la obsolescencia empresarial.
SoftBank desembolsa 60.000 millones de dólares en OpenAI, la mayor apuesta de la historia del capital riesgo. La operación, pilotada personalmente por Masayoshi Son, ha encendido las alarmas en el seno del grupo japonés, según Bloomberg.
Claves de la operación
SoftBank inyecta 60.000 millones de dólares en OpenAI, superando los 30.000 millones de Microsoft. La cifra multiplica por dos el anterior récord del sector y convierte a SoftBank en el primer accionista de la compañía.
La operación se estructura con un alto componente de deuda que tensiona el balance del grupo. SoftBank emitirá bonos por 25.000 millones y usará parte de su efectivo, lo que amenaza con rebajar su calificación crediticia.
Moody’s y S&P advierten del riesgo de concentración en una sola inversión. Los analistas señalan que el peso de OpenAI en la cartera de SoftBank podría equivaler al 40% de sus activos.
El peso de la deuda: SoftBank pone en juego su calificación crediticia
La agencia de calificación Moody’s ya ha puesto en revisión la nota de SoftBank tras conocerse el acuerdo. El grupo japonés acumula una deuda superior a los 140.000 millones de dólares y la nueva operación añade otros 25.000 millones en bonos. La ratio de apalancamiento, según fuentes financieras, podría dispararse hasta niveles que en otras firmas provocarían una intervención inmediata.
Desde SoftBank defienden la inversión como una apuesta estratégica a largo plazo. Sin embargo, los inversores no lo ven tan claro. Las acciones del grupo cayeron un 3,2% en la sesión de Tokio, la mayor caída desde el anuncio de la fallida salida a bolsa de Arm en 2022. El mercado descuenta que la rentabilidad de la inversión tardará años en materializarse.
Es una jugada de alto riesgo. Son ha convencido al consejo, pero varios directivos han mostrado su descontento en privado, según Bloomberg. La cultura corporativa de SoftBank, históricamente centralizada en la figura de su fundador, impide que las disidencias se hagan públicas. Pero los números son tozudos.
La historia de SoftBank también tiene éxitos rotundos. Su inversión de 20 millones en Alibaba en 2000 se convirtió en más de 100.000 millones en la salida a bolsa. La pregunta es si OpenAI seguirá ese camino o se convertirá en otro WeWork.
La obsesión de Son con Altman reaviva el fantasma de WeWork
El patrón es conocido. Masayoshi Son apuesta grandes sumas por líderes carismáticos (Adam Neumann en WeWork, Dara Khosrowshahi en Uber) con resultados irregulares. La inversión en WeWork, valorada en 47.000 millones de dólares en su pico, colapsó a menos de 2.000 millones tras la salida a bolsa fallida. SoftBank acumuló pérdidas superiores a 10.000 millones.
La historia de SoftBank está llena de apuestas descomunales que no siempre cumplen las expectativas, y la deuda creciente es el precio a pagar hoy.
Ahora, Son deposita una confianza casi ciega en Sam Altman. Altman ha demostrado visión, pero OpenAI aún no es rentable: en 2025 registró pérdidas de 6.000 millones de dólares, , según estimaciones del sector. La empresa necesita caja para seguir entrenando modelos cada vez más costosos. El dinero de SoftBank es oxígeno, pero no garantiza el éxito comercial.
En ambos casos, Son veía un cambio de paradigma: los espacios de trabajo compartidos entonces y la inteligencia artificial general ahora. La fe del inversor japonés en los visionarios no conoce límites.
Además, la entrada de SoftBank podría diluir a los inversores previos, como Microsoft, que en su momento inyectó 13.000 millones. La relación entre Altman y Satya Nadella ya se tensó el año pasado durante la crisis de gobernanza. Ahora, con un socio mayoritario como Son, el equilibrio de poder en OpenAI se reconfigura por completo.
Los inversores estadounidenses de OpenAI no han ocultado su sorpresa. Thrive Capital, que lideró una ronda de 6.000 millones en 2024, ve ahora cómo su participación queda diluida sin haber sido consultado. La operación de SoftBank, negociada directamente entre Son y Altman, se ha cocinado sin dar voz al resto del accionariado, lo que puede traer litigios.
Lo que la inversión de SoftBank revela sobre la brecha europea en IA
Para poner la cifra en perspectiva, basta un dato: esta inversión equivale a más de 40 veces el presupuesto anual de I+D de Telefónica, el mayor inversor tecnológico español. Telefónica invierte alrededor de 1.500 millones de euros al año en innovación, incluyendo sus proyectos de IA y ciberseguridad. Un abismo.
En España, el ecosistema de startups de IA ha levantado apenas 500 millones de euros en los últimos doce meses, , según el Observatorio de la Economía Digital. La apuesta de SoftBank por una sola empresa triplica todo el capital riesgo del sector tecnológico español en un año. Cosas que pasan en 2026.
En el mercado español, las grandes compañías se mantienen al margen de estas cifras. CriteriaCaixa, el brazo inversor de La Caixa, ha destinado apenas 50 millones a startups tecnológicas este año.
Desde esta redacción observamos que la brecha de inversión en IA entre Estados Unidos y Europa se ensancha peligrosamente. Mientras en Silicon Valley se firman cheques de 60.000 millones, aquí las scaleups luchan por levantar rondas serie B de 20 millones. Sin un músculo inversor comparable, la autonomía estratégica digital de la UE parece cada vez más lejana.
SoftBank, no obstante, corre un riesgo que ninguna firma europea se plantearía. Una eventual corrección del 20% en el valor de OpenAI implicaría minusvalías latentes de 12.000 millones de dólares, más del doble del valor bursátil de Indra. La pregunta no es si OpenAI crecerá, sino si SoftBank podrá aguantar el viaje sin quebrar su balance.
Repsol ha quedado de nuevo señalada, por unas prácticas presuntamente anticompetitivas en su política de descuentos. Así lo ha denunciado Asociación Española de Estaciones de Servicio Automáticas (AESAE) a la Comisión Nacional del Mercado y la Competencia, indicando que la compañía podría estar en una posición dominante en vulneración del artículo 2 de la Ley de Defensa de la Competencia y del artículo 102 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea. La asociación recalca que esta situación no es nueva, ya que anteriormente la CNMC sancionó a Repsol con hasta 20,5 millones de euros a varias empresas del grupo debido a un estrechamiento de los márgenes que impedía a las empresas low cost poder competir.
¿En qué consiste la política de descuentos de Repsol?
La política de descuentos, por la que se le denuncia a la compañía, consiste en descuentos de hasta 40 céntimos a los clientes que utilicen Waylet y contraten otros suministros energéticos con la compañía, a los que se añaden otros 5 céntimos por litro para profesionales del transporte y autónomos con tarjeta Solred. Una campaña que comenzó el 21 de marzo y aunque su duración estaba prevista inicialmente hasta el 6 de abril, Repsol comunicó posteriormente su ampliación hasta el 3 de mayo, dejando además abierta la posibilidad de prolongarla de nuevo.
Gasolinera de Repsol. Fuente: Repsol
En este sentido, según sostiene la asociación, Repsol con esta política está en cierto modo repitiendo las acciones por las que la CNMC la sancionó este febrero a la compañía. En este sentido, los denunciantes exponen que la CNMC acreditó que la petrolera había desplegado en 2022 una estrategia de estrechamiento de márgenes que perjudicó a las estaciones independientes y de bajo coste, elevando el precio mayorista del gasóleo A a sus competidores. Todo ello mientras la petrolera aplicaba descuentos adicionales en su red de estaciones de servicio.
De hecho, la AESAE ha localizado tres de cuatro elementos en común con el anterior expediente sancionador, como es el caso de una política de precios que estrecha márgenes de estaciones independientes, el «dominio» de la compañía en el mercado mayorista y la aplicación de una campaña de descuentos dentro de la red minorista del grupo. Por otro lado, los asociación recalca que si bien la petrolera no está recuperando el margen sacrificado mediante un aumento del precio mayorista a sus rivales, podría estar haciéndolo a través de la captación de contratos de electricidad, gas y otros servicios energéticos.
Oficinas de Repsol. Fuente: Repsol
Por ello, desde la ASAE, solicitan a la CNMC que inicie un proceso sancionador hacia Repsol y que, de forma previa, adopte medidas cautelares para suspender esta práctica de descuentos. Aún no se conoce respuesta oficial de la CNMC, por lo que habrá que esperar si esta denuncia repercutirá o no en la segunda sanción a la compañía durante este año.
El regulador bursátil de Estados Unidos está a punto de mover ficha en uno de los terrenos más prometedores —y durante años, más grises— del mundo cripto: la tokenización de activos. Según ha adelantado Bloomberg, la SEC prepara una ‘exención por innovación’ que abriría la puerta a que terceros emitan y negocien acciones tokenizadas de empresas privadas. Hablamos de un mercado potencial que algunas firmas de análisis cifran en 5 billones de dólares, un volumen equiparable al PIB de todo un país como Alemania. La noticia, que aún no es oficial, ha bastado para que activos como el token HYPE, ligado al exchange descentralizado Hyperliquid, registren subidas de doble dígito en las últimas horas.
Qué propone exactamente la SEC y por qué es relevante
La iniciativa se conoce internamente como ‘exención por innovación’ y su objetivo es claro: facilitar que las empresas privadas puedan digitalizar parte de su capital mediante tokens —representaciones digitales de sus acciones— sin tener que pasar por el costoso proceso de una salida a bolsa tradicional. En la práctica, esto permitiría a plataformas cripto reguladas actuar como mercados secundarios donde inversores acreditados (y, más adelante, quizás minoristas) pudieran intercambiar esos tokens como hoy compran y venden criptomonedas.
La tokenización no es un concepto nuevo, pero sí lo es su posible respaldo regulatorio a gran escala. En esencia, se trata de convertir un activo del mundo real —una acción, un bono, una propiedad inmobiliaria— en una ficha digital que funciona sobre una red blockchain. Las ventajas potenciales incluyen una mayor liquidez (al poder fraccionar activos que hoy son difíciles de mover), una liquidación casi instantánea de las operaciones y un acceso democratizado a inversiones que hasta ahora estaban reservadas a grandes patrimonios o a fondos de capital riesgo.
La propuesta de la SEC llega en un momento de efervescencia para la tokenización de activos, o RWA por sus siglas en inglés (del concepto ‘Real World Assets’). Grandes bancos como Goldman Sachs y JP Morgan ya han hecho pruebas piloto con bonos tokenizados, y firmas como BlackRock llevan meses señalando este segmento como una de las aplicaciones más prometedoras de la tecnologíablockchain en las finanzas tradicionales.
El impacto inmediato: Hyperliquid y el token HYPE se disparan
El mercado cripto, siempre rápido a la hora de descontar expectativas, ha puesto el foco en Hyperliquid, un exchange descentralizado de reciente creación que se ha especializado en derivados y activos sintéticos. Su token nativo, HYPE, ha sido uno de los grandes beneficiados por la filtración de la noticia y ha llegado a subir más de un 15% en pocas horas.
Para entenderlo mejor: Hyperliquid funciona como una suerte de ‘gran mercado digital’ donde los usuarios pueden operar con futuros y otros productos financieros sin que una entidad central controle la plataforma. La posibilidad de que en ese mismo entorno, o en otros similares, se puedan negociar acciones tokenizadas con el visto bueno regulatorio supondría un impulso colosal para su volumen de actividad y para la demanda de su token de utilidad.
No es casual que HYPE reaccionara con tanta fuerza. El token, lanzado a principios de 2026, se ha convertido en uno de los activos más observados del ecosistema descentralizado, en parte porque Hyperliquid ha sabido atraer a un número creciente de operadores que buscan alternativas a exchanges centralizados como Binance o Coinbase. Que la SEC abra la mano con las acciones tokenizadas encaja como un guante en la hoja de ruta de proyectos como este.
Un movimiento con precedentes, riesgos y una fecha clave en el horizonte
Quienes llevamos tiempo siguiendo el sector recordamos que la tokenización de acciones no es una idea que surja de la nada. Ya en 2023 y 2024 vimos intentos similares con bonos del Tesoro estadounidense tokenizados, cuyo valor total bloqueado (el indicador que mide cuánto dinero hay depositado en estos protocolos, conocido como TVL) superó los 1.800 millones de dólares el año pasado.
La diferencia ahora es el enfoque directo sobre las acciones de empresas privadas, que siempre han sido el ‘santo grial’ por el inmenso volumen que moverían y por la complejidad regulatoria que implican. La ‘exención por innovación’ recuerda en espíritu a los sandboxes regulatorios que Reino Unido y Singapur llevan años utilizando: espacios controlados donde las fintechs pueden probar sus ideas con clientes reales bajo la supervisión del regulador, con reglas más flexibles durante un periodo limitado de tiempo.
Mi lectura personal es prudente. Es una excelente noticia que la SEC explore vías para no asfixiar la innovación, y el simple hecho de que la propuesta se filtre ya mueve el mercado y legitima una narrativa —la de los RWA— que muchos llevaban tiempo esperando. Pero conviene recordar un detalle importante: hoy, 19 de mayo de 2026, esto es solo una propuesta. No hay un texto normativo aprobado, no hay un calendario firme y, sobre todo, no sabemos qué condiciones concretas impondrá la SEC para conceder esa exención.
Los riesgos existen y merecen ser señalados. Una regulación demasiado lava podría fragmentar aún más el mercado o abrir la puerta a fraudes sofisticados. La custodia de estos tokens, por ejemplo, sigue siendo un desafío técnico y jurídico importante: ¿quién responde si un hackeo borra los registros de propiedad tokenizada? Además, los intermediarios tradicionales no van a quedarse de brazos cruzados; es muy probable que presionen para que cualquier flexibilidad regulatoria venga acompañada de requisitos de capital y controles que solo ellos puedan cumplir, lo que diluiría el efecto democratizador que se busca.
el verdadero test llegará cuando la SEC publique los detalles de la propuesta, previsiblemente a lo largo de este verano. Si la ‘exención por innovación’ consigue un equilibrio razonable entre flexibilidad y protección al inversor, podríamos estar ante uno de esos momentos que aceleran la convergencia definitiva entre las finanzas tradicionales y la economíatokenizada. Lo veremos.
El año pasado, en pleno duelo con Ouigo e Iryo por el precio de los billetes, tanto el ministro de Transportes y Movilidad Sostenible, Óscar Puente, como el presidente de Renfe, Álvaro Fernández Heredia, señalaban a estas empresas porque muchas veces dejaban de lado las operaciones de las rutas y paradas menos comerciales con tal de mejorar sus datos. El problema es que esta es la estrategia que ha aplicado la empresa pública en su último gran monopolio en el país, el de Galicia, y le está funcionando.
Entre la desconexión que sufre Santiago a nivel aeronáutico y la importancia que siguen teniendo destinos como Vigo, la ruta gallega, donde Renfe opera en solitario, se ha vuelto clave para los datos de la operadora ferroviaria. El problema, por supuesto, es que en el camino ha dejado de lado a los usuarios que necesitan el servicio de la empresa pública para conectar los pueblos del norte con las grandes ciudades; zonas como Sanabria, Segovia o Medina del Campo han visto cómo se reducen de forma radical las frecuencias del paso de los trenes o directamente pierden toda la presencia de la alta velocidad.
En esta realidad, la empresa ha hecho exactamente lo mismo que ha criticado de sus competidores en el «Juego de trenes» nacional, pero sin que haya otros servicios que cubran los huecos que dejan libres la empresa cuando abandona o reduce su presencia en alguna de estas ciudades. Al mismo tiempo, el AVE entre Madrid y las ciudades gallegas ha tenido el éxito suficiente para que Iberia y demás aerolíneas reduzcan sus vuelos en estas rutas; esto ocurre incluso cuando los trenes no cumplen con los tiempos que Renfe esperaba al llegar a estas rutas. Después de todo, no tienen ningún tipo de competencia real.
EL ANCHO DE VÍA EXPULSA A OUIGO E IRYO
El problema es que no hay demasiadas posibilidades de que Ouigo e Iryo lleguen a corto plazo a las rutas gallegas. Y es que no hay trenes disponibles en el mercado que puedan funcionar en vías de alta velocidad con ancho variable más allá del Avril de Talgo —uno de los problemas históricos del norte del país y que mantuvo a la propia Renfe fuera de esta ruta hasta 2024, cuando se entregó la primera camada de estos trenes a la empresa.
Trenes de Ouigo e Iryo. Fuente: Agencias
Esto deja tres opciones: solicitar a una sobrecargada Talgo trenes nuevos para operar en la zona —una entrega compleja a pesar del refuerzo industrial del fabricante, apostar por un prototipo como el Oaris de CAF, o bien esperar a que se adapten las vías al ancho internacional. Esta última opción parece ser la más encaminada, pero requiere no solo el compromiso y la inversión de Adif, ya presionada por la CNMC, sino también el tiempo necesario para reemplazar las vías y hacerlo de forma que no se interrumpa todo el servicio del AVE en la zona.
Por lo tanto, Renfe mantendrá este último resquicio de monopolio en el país. Lo cierto es que no hay señales que apunten a un cambio en sus políticas en la zona, y no hay nada que la obligue. Y es que, en los últimos años, la empresa pública ha priorizado las zonas menos comerciales precisamente cuando estas sirven para atrapar usuarios que no pueden depender de Ouigo e Iryo para realizar sus viajes, y el caso de Galicia es una demostración de que no siempre está dispuesta a atender las rutas menos comerciales, a pesar de los comentarios de Puente o de Fernández Heredia.
IBERIA REDUCE FRECUENCIAS ANTE EL CRECIMIENTO DE RENFE
Lo cierto es que el éxito del monopolio gallego de Renfe también está marcando las decisiones de otra empresa española. La realidad es que para Iberia los viajes entre Madrid y Vigo —que se ha convertido en el destino principal para el AVE gallego— se han vuelto menos apetecibles, por lo que ha reducido su presencia en esta ruta, eliminando algunas frecuencias directas entre ambas ciudades.
Donde más ha reducido su presencia es en las rutas desde la capital hasta la ciudad gallega. El problema es que, al reducir las frecuencias de la mañana y de los domingos entre ambas ciudades, también se presiona al AVE, que sigue subiendo su ocupación en la ruta y sin la posibilidad a corto plazo de que lleguen nuevos trenes para reducir la demanda.
Aviones de Iberia, parte de IAG, en Barajas. Fuente: Agencias
Además, este tipo de decisiones no solo reduce las opciones de viaje, sino que sube los precios en las restantes. Es una medida que ya tiene los precios aéreos entre Madrid y Vigo en 180 euros, lo que hace que esta opción sea menos viable para los viajeros.
Iberia refuerza su estrategia de branded content cultural con el lanzamiento de El Cubo de Otto, una serie sonora de 19 episodios diseñada para abordar la aerofobia desde una perspectiva humana, cercana y transformadora. La producción, realizada en colaboración con El Extraordinario, combina la narrativa de ficción con testimonios reales de expertos para ofrecer herramientas emocionales a los oyentes, buscando mejorar su experiencia de viaje más allá del propio vuelo.
Una estructura narrativa en dos actos: del análisis al corazón del problema
La trama del podcast se despliega en dos grandes bloques complementarios que abordan el temor a despegar desde diferentes ángulos:
El desafío de Gael (Primera parte): Sigue la historia de un dramaturgo que recibe el misterioso encargo de crear una obra sobre el miedo a volar destinada a un único espectador. Al no haber experimentado jamás esta fobia, Gael inicia una investigación profunda. En su viaje, conversa con especialistas de primer nivel como el psicólogo y divulgador Luis Muiño (Entiende tu Mente), la psicóloga aeronáutica Pilar Moreno, el referente en meditación Ramiro Calle, el piloto de ensayos de Airbus Fernando Alonso, así como tripulantes de cabina, comandantes y el equipo de ingeniería de Iberia en La Muñoza.
Una historia de amor atravesada por el miedo (Segunda parte): Se centra en la relación virtual entre Lucía (afincada en Madrid) y Augusto (residente en Buenos Aires). Aunque la conexión entre ambos es total, se enfrentan a un obstáculo paralizante: ambos padecen aerofobia. La ficción acompaña a los protagonistas en un viaje emocional donde deberán decidir si el amor es capaz de vencer sus propios límites.
Compromiso con el bienestar del pasajero
Con este proyecto, la aerolínea busca generar un impacto positivo y real en aquellos usuarios que sufren de ansiedad ante los viajes aéreos. En palabras de Luis Muiño, psicólogo participante en el proyecto:
“A veces necesitamos viajar en dirección a nuestros miedos”. Por su parte, la dirección de la compañía destaca el valor estratégico de utilizar nuevos formatos digitales para conectar con la audiencia de una manera más empática y profunda.
“Con El Cubo de Otto, Iberia continúa apostando por proyectos innovadores y contenidos capaces de generar una conexión emocional con las personas. Este podcast refleja nuestra voluntad de explorar nuevos formatos narrativos que, además de entretener, aporten valor y acompañen a nuestros clientes más allá de la experiencia de vuelo. Buscamos además que las personas con miedo puedan vencerlo, disfrutar del viaje y explorar nuevos destinos”, señala Sonia Sánchez, directora de Comunicación, Relaciones Institucionales e Impacto Social de Iberia.
Producción sonora con sello cinematográfico
El apartado técnico y artístico sitúa a El Cubo de Otto como una de las apuestas de audio más ambiciosas del año. El elenco está encabezado por Rocío León y Martín Slipack, respaldados por la narración de Mariano Venancio y las voces de Jorge Machín y Silvia Espigado.
La serie cuenta con el guion y la dirección de Marcus H. y el sello de calidad de El Extraordinario, una de las productoras de ficción sonora más laureadas del ámbito hispanohablante, avalada por más de seis millones de escuchas acumuladas y cuatro Premios Ondas.
En el mercado español de las telecomunicaciones, competir solo por precio se ha convertido en una carrera de desgaste. Las ofertas agresivas, las contraofertas y la presión constante del low-cost han reducido márgenes y obligado a las grandes operadoras a revisar su estrategia. En ese contexto, la nueva etapa de Vodafone España bajo el control de Zegona Communications intenta marcar distancia con una idea sencilla: dejar de competir por quién cobra menos y empezar a competir por quién ofrece más valor.
El objetivo del nuevo propietario pasa por recuperar rentabilidad sin entrar de lleno en la espiral del descuento permanente. La pregunta ya no es si una operadora puede bajar más las tarifas, sino si puede construir un cliente más rentable, más estable y con mayor vinculación a largo plazo.
La trampa de la guerra de precios: mucha captación, poca rentabilidad
Durante años, el mercado español ha vivido una presión comercial extrema. La irrupción de operadores «low cost» alteró el equilibrio competitivo y obligó a gigantes como Telefónica, Vodafone o MASORANGE a responder con promociones, descuentos y tarifas cada vez más ajustadas.
El problema es que esa estrategia tiene un límite. Cuando todos reducen precios al mismo tiempo, el diferencial desaparece. Mientras tanto, el consumo de datos móviles sigue creciendo y las redes requieren inversiones constantes para soportar el tráfico y acelerar el despliegue del 5G.
Ahí es donde conceptos como el gasto medio de cada cliente o la capacidad de retener usuarios dejan de ser métricas internas y pasan a explicar buena parte del negocio. Captar clientes baratos puede inflar las cifras comerciales a corto plazo, pero también deteriorar la rentabilidad estructural de la operadora.
Zegona y el giro estratégico: disciplina comercial y foco convergente
La llegada de Eamonn O’Hare y su equipo ha introducido un enfoque mucho más financiero e industrial. La idea central es clara: priorizar el cliente convergente, es decir, el usuario que combina fibra, móvil, televisión y plataformas digitales en una sola factura.
Ese perfil suele presentar menos rotación, un mayor valor de vida y una relación comercial más estable. En otras palabras, menos ruido y más caja.
La narrativa empieza además a apoyarse en señales de negocio. Diversos medios económicos han apuntado a una vuelta al crecimiento de ingresos de Vodafone España tras la compra por parte de Zegona, con incrementos cercanos al 1,1% y una facturación trimestral situada en torno a los 923 millones de euros. Más allá del dato puntual, el mercado empieza a interpretar esos resultados como un posible punto de inflexión.
La estrategia también busca reposicionar a Vodafone como una opción fuerte en convergencia premium: fibra, móvil, televisión y streaming empaquetados con una lógica de valor añadido y no únicamente de descuento masivo.
Red propia y modelo “asset light”: ganar eficiencia sin apagar la inversión
Uno de los cambios más relevantes de esta nueva etapa tiene que ver con la infraestructura. El sector telco europeo lleva años evolucionando hacia modelos más “asset light”, donde las operadoras comparten infraestructuras, crean sociedades conjuntas o monetizan parte de sus activos de red.
En ese movimiento, Vodafone España ha reforzado operaciones ligadas a FiberPass y a la FibreCo desarrollada junto a MASORANGE y el fondo GIC. El objetivo no es abandonar la inversión, sino optimizarla: liberar recursos financieros, reducir duplicidades y concentrarse en servicio, experiencia de cliente y monetización.
Traducido al lenguaje empresarial: menos capital inmovilizado y mayor capacidad de generación de caja.
El contexto además acompaña parcialmente esa apuesta. Según datos de la CNMC, el mercado español se encuentra altamente concentrado. Movistar, Vodafone y MASORANGE concentran más del 80% de la banda ancha fija, porcentaje que supera el 95% si se incorpora Digi. Ese escenario favorece que las grandes operadoras busquen eficiencia antes que guerras comerciales infinitas.
Monetizar infraestructura: la vía mayorista como «segunda palanca»
La red ya no solo sirve para captar clientes propios. También puede convertirse en una fuente adicional de ingresos a través del negocio mayorista.
En esa línea encajan acuerdos de acceso con operadores como Vera o Silbö Telecom. La lógica es sencilla: aumentar el uso de la infraestructura existente y rentabilizar mejor la capacidad de red. Este tipo de acuerdos permite abrir nuevas líneas de negocio B2B y B2B2C en un momento donde la eficiencia operativa se ha convertido en una prioridad estratégica para todo el sector.
Riesgos para 2026: low-cost, saturación y ruido reputacional
Eso no significa que el camino esté despejado. El mercado español sigue siendo uno de los más competitivos de Europa y el «low cost» continúa marcando buena parte del ritmo comercial.
Las permanencias, las campañas de captación agresivas y las contraofertas seguirán presionando a las grandes compañías. Además, el sector todavía arrastra episodios de incertidumbre reputacional y tensiones comerciales que pueden afectar a operadores y marcas secundarias.
El gran reto para Vodafone bajo Zegona será demostrar que el cliente español está dispuesto a pagar más por estabilidad, calidad de servicio y convergencia, en lugar de elegir únicamente la tarifa más barata del mercado.
Conclusión: Competir sin regalar el servicio
La transformación de Vodafone España apunta a un reposicionamiento más profundo de lo que parece a simple vista. Ya no se trata solo de ajustar tarifas, sino de redefinir el papel de la operadora en un mercado saturado y cada vez más exigente.
Bajo Zegona, la compañía intenta convertirse en un operador de valor: más servicios, mayor estabilidad comercial y una estructura más eficiente apoyada en acuerdos de fibra, alianzas industriales y monetización de red.
Queda por ver si esa estrategia logra consolidarse en un mercado acostumbrado a la batalla del precio. Pero el movimiento refleja una tendencia más amplia en las telecomunicaciones europeas: competir mejor, no necesariamente competir más barato.
Más información corporativa y catálogo de servicios en Vodafone España.
La multinacional de alimentación suiza Nestlé ha registrado un crecimiento orgánico del 3,5% en el primer trimestre, superando el 2,4% del consenso, a pesar del impacto de aproximadamente 0,90 puntos básicos derivado del retiro de fórmulas infantiles que afectaron a la compañía de manera negativa.
En este sentido, este es un buen comienzo de Nestlé: un crecimiento de ventas superado por el volumen/mix. Es importante destacar que las tendencias muestran signos de mejora en mascotas, y especialmente en el café, donde los aumentos de precios parecen estar impulsando la demanda de volumen.
«El crecimiento en los mercados emergentes fue notable. En Europa y Estados Unidos, nuestro desempeño fue robusto, ya que nuestros equipos supieron desenvolverse con éxito en el entorno de los clientes y consumidores. Aprovechando el impulso del primer trimestre, continuamos implementando nuestra estrategia para consolidar una Nestlé más fuerte. En un entorno incierto y complejo, quiero agradecer a todo nuestro personal por su dedicación y a nuestros clientes y consumidores por su confianza», apunta el CEO de Nestlé, Philipp Navratil.
Fuente: Nestlé
LOS INTERROGANTES DENTRO DE NESTLÉ
En este contexto, antes de analizar el primer trimestre de Nestlé, hay que entender las cifras conseguidas en este primer trimestre. La multinacional suiza registró unas ventas de 21.317 millones de francos suizos en el primer trimestre del ejercicio fiscal, ligeramente por encima de las previsiones del consenso, que se situaban en 21.274 millones de francos suizos.
Siguiendo esta línea, «el crecimiento orgánico del 3,5% en el primer trimestre supera con creces la media del consenso del 2,4%, y se sitúa cómodamente en el punto medio del rango de previsiones de Nestlé, entre el 3% y el 4%, incluso tras absorber aproximadamente -90 puntos básicos por la retirada de la fórmula infantil», añaden desde Alpha Value.
LOS PRECIOS DENTRO DEL NEGOCIO DE NESTLÉ SUBIERON UN 2,3%
Asimismo, el café fue el segmento más destacado, con un crecimiento orgánico del 9,3% y un buen dinamismo en todos los mercados y marcas. Nestlé señaló que no se debe extrapolar el rendimiento del café del primer trimestre, ya que la base de comparación se vuelve más difícil a partir del segundo trimestre y el efecto de los precios de 2025 se desvanecerá naturalmente a medida que disminuyan los costes de los insumos de café y cacao.
Siguiendo esta línea, el sector de alimentos y snacks registró un crecimiento orgánico del 4,2%, con una distribución equilibrada entre volumen y precio, y la confitería lideró el camino gracias al dinamismo de KitKat. En cuanto al sector de nutrición, fue el principal lastre, con un -3,9%, principalmente debido a la fórmula infantil.
Fuente: Nestlé
Centrándonos en la retirada de las fórmulas infantiles dentro de Nestlé, el impacto de dicho problema ha sido de aproximadamente 90 puntos básicos, estando en línea con las previsiones. No obstante, la disponibilidad del producto ha vuelto a la normalidad y la dirección confía en la recuperación. Uno de los argumentos que esgrime Nestlé es que la rotación de consumidores de leche de fórmula infantil cambia cada 6 a 9 meses, por lo que el reto consiste en captar nuevos padres día a día.
ORIENTE MEDIO Y LAS PERSPECTIVAS PARA 2026
El primer trimestre de Nestlé se caracterizó por una ejecución centrada y un buen impulso. Al mismo tiempo, es evidente que las incertidumbres geopolíticas y macroeconómicas han aumentado. En conjunto, la compañía de distribución suiza mantiene sus previsiones de cara al ejercicio completo de 2026.
Oriente Medio, que representa aproximadamente el 3% de las ventas del Grupo, introduce una segunda fuente de riesgo a la baja. La dirección identificó tres canales de impacto: interrupción de la cadena de suministro, inflación de los costes de las materias primas y demanda de los consumidores.
Siguiendo esta línea, en cuanto a la cadena de suministro, Nestlé indicó que suele superar a sus competidores dada su escala y agilidad, ganando cuota de mercado históricamente durante los periodos de interrupción. El impacto en la demanda de los consumidores ha sido limitado hasta el momento, con la excepción de Filipinas, donde la escasez de combustible ha reducido los viajes de la población.
«La situación sigue siendo cambiante y ninguno de estos riesgos se refleja completamente en las previsiones»
Alpha Value
Centrándonos en el ejercicio fiscal de 2026, Nestlé sigue esperando un crecimiento orgánico de las ventas entre el 3% y el 4%, con una aceleración de RIG respecto a 2025, es decir, por encima del 0,8%, una mejora de los márgenes ebit ajustados respecto a 2025 y un flujo de caja libre superior a los 9.000 millones de francos suizos.
Asimismo, los analistas de Berenberg han actualizado sus estimaciones para el ejercicio completo de Nestlé. «Realizamos ajustes menores a nuestras previsiones de BPA para el ejercicio fiscal 2026, que aumentan un 1%, debido principalmente a nuestra mayor estimación de RIG del 1,8% (anteriormente 1,5%) y a los últimos tipos de cambio al contado. Nuestro precio objetivo a 12 meses, basado en el flujo de caja descontado (DCF), sube a 100 CHF (desde 99 CHF), y mantenemos nuestra recomendación de compra para la acción».
La agencia alimentaria de Singapur ordena retirar Dumex de Danone y amplía la crisis de fórmulas infantiles. Fuente: Merca2
«Si bien aún es pronto, las ventas de Nestlé en el primer trimestre de 2026 nos dan más confianza respecto a la posible aceleración del RIG en 2026. Seguimos atentos a los riesgos potenciales del conflicto en Oriente Medio que podrían dar lugar a la inflación de costes y mayores inversiones en capital circulante«, apuntan los expertos de Berenberg.
El Mundial de fútbol de la FIFA 2026 será el mayor de la historia y uno de los mayores eventos deportivos y económicos del mundo, según un informe de Citigroup al que ha tenido acceso Merca2.
El informe estima 6,5 millones de asistentes, 40% turistas internacionales, un gasto medio diario de 416 dólares, un impacto económico global cercano a los 13.900 millones de dólares en gasto, y de 40.900 millones en contribución al PIB de Estados Unidos, porque será el principal beneficiario económico, pese a compartir el evento con Canadá y México.
El torneo es el evento deportivo más visto a nivel mundial; la edición de 2022 fue seguida por unos 5.000 millones de personas en todo el mundo, y la final la vieron unos 1.500 millones de personas.
La noticia es relevante porque asume que el consumo crecerá con mucha fuerza durante el torneo. Según las encuestas realizadas por de Citi habrá un altísimo nivel de seguimiento: el 97% verá partidos por TV o streaming, el 47% seguirá el torneo en redes sociales y el 20% asistirá presencialmente.
Además, habrá un fuerte aumento del gasto en comida, bebidas, ocio, apuestas, merchandising y hoteles que se traduce en un gasto adicional medio previsto de 115 dólares semanales por persona en comida y bebida.
Según la nota de Citigroup, las categorías más beneficiadas serían cerveza (la bebida favorita del torneo), refrescos, snacks, pizza, hamburguesas y cadenas de restauración, porque el Mundial se considera un gran catalizador de consumo social en reuniones, fiestas y visionados colectivos.
De esta manera, Citi identifica como potenciales ganadoras a compañías del sector bebidas, restauración, hoteles, apuestas deportivas, retail deportivo y plataformas digitales. Y entre las favoritas aparecen Coca-Cola, PepsiCo, McDonald’s, DoorDash, Uber, Marriott International o Adidas.
El banco estadounidense también destaca que la IA, streaming y redes sociales también saldrán reforzadas a través de unmayor engagement, contenidos virales, interacción social y consumo digital durante el torneo.
El Mundial 2026 no solo será un evento deportivo, sino un enorme catalizador global de consumo, turismo, publicidad y digitalización. Imagen: Merca2
El Mundial 2026 como una oportunidad estructural de negocio
La conclusión implícita del informe de Citigroup es que el Mundial 2026 no solo será un evento deportivo, sino un enorme catalizador global de consumo, turismo, publicidad y digitalización.
Por eso Citi lo interpreta también como una temática de inversión y una oportunidad bursátil multisectorial.
Para llegar a estas conclusiones, se realizaron encuestas del Citi Research Innovation Lab a 1.800 personas de 7 países (Estados Unidos, México, Canadá, Brasil, Francia, Italia y el Reino Unido) para hacernos una idea del interés que despierta el evento y de cómo esperan los consumidores modificar sus hábitos de gasto y consumo.
“Según nuestras encuestas, el interés es elevado: alrededor del 97% de los encuestados a nivel mundial tiene previsto ver los partidos en directo por televisión o en streaming, alrededor del 47% tiene previsto participar a través de las redes sociales y alrededor del 20% tiene previsto ver los partidos en directo en uno de los estadios (alrededor del 25% de los encuestados en los países anfitriones y alrededor del 15 % en otros países)”.
Además, añade la nota, “los asistentes presenciales tienen previsto asistir a entre 2 y 3 partidos, con un precio medio de la entrada de unos 592 dólares entre todos los encuestados”.
Por último, “en cuanto al gasto por categorías, el encuestado medio espera gastar 115 dólares adicionales a la semana en comida y bebida durante el torneo en comparación con un mes normal, siendo las categorías más populares la cerveza en bebidas alcohólicas (64% de los encuestados), los refrescos en bebidas no alcohólicas (57%) y la pizza y las patatas fritas en la categoría de comida (49% y 46%, respectivamente).
Hubo un tiempo en el que el color rojo de un toldo era suficiente para que un barrio entendiera que el VIPS había llegado. Hoy, ese mismo toldo produce la melancolía exacta de volver al parque de atracciones de tu infancia y descubrir que lo han convertido en un concesionario de coches de segunda mano. Esto es lo que le han hecho al VIPS. Y merece que alguien lo cuente con la furia que corresponde.
Tengo una confesión que hacer. En algún momento de finales de los noventa, después de una noche bastante deshonrosa en CATS, entré al VIPS de Julian Romea solo porque era el único sitio de Madrid donde podía comprar aspirinas, una revista de arquitectura y unas tortitas con nata a las dos de la mañana sin que nadie me mirara raro. Todo eso. En el mismo sitio. A las dos de la mañana. No existía ningún otro lugar en este país que pudiera hacer eso por ti. Y quienes vivimos esos años lo sabemos.
El VIPS fue, durante al menos dos décadas, la institución más democráticamente elitista de Madrid. Democrática porque la señora de Moratalaz y el nieto del marqués de turno compraban en la misma estantería. Elitista porque el simple acto de entrar te hacía sentir moderno, cosmopolita, parte de algo. Era un truco de magia barato y efectivo. Y los mejores trucos de magia son siempre los más sencillos.
La edad de oro: cuando quedar en la puerta del VIPS era una religión
Plácido Arango, un asturiano de Tineo que hizo fortuna en México antes de regresar a España con ideas que aquí aún no existían, importó un modelo híbrido entre el drugstore americano y los Sanborns mexicanos. Pero lo hizo con un instinto que ninguna consultora de branding podría haber diseñado: entendió que la España de la Transición y el boom posterior necesitaba un espacio donde verse moderna sin pagar precio de lujo. El VIPS fue eso. Un espejo en el que la clase media española se miraba y se gustaba.
En su época dorada, el local tenía dos mitades que se necesitaban mutuamente. El restaurante por un lado —las tortitas, el sándwich club, los huevos benedictine a deshoras— y la tienda por el otro: aquella librería laberíntica y mágica que abría hasta altas horas donde podías encontrar chucherías de importación que no se veían en ningún otro sitio de España, ediciones de Taschen de esas que pesan dos kilos y cuestan lo que no tienes, el Vogue americano y el GQ británico cuando internet era todavía una promesa que pocos creían. Era el sitio donde se compraba el regalo olvidado a las once de la noche, la solución de emergencia para el cumpleaños de la suegra, el refugio del insomne, el cuartel general de los que salían tarde y llegaban antes de que Madrid se durmiera del todo.
Quedar «en la puerta del VIPS de Velázquez» o en el de Alberto Aguilera no requería mandar la ubicación por WhatsApp. Era una coordenada grabada a fuego en el mapa mental de cualquier madrileño. Como el km 0 de la Puerta del Sol o el perro del Rastro: no hacía falta explicar nada.
Los Arango, además, tenían lo que los consultores de hoy llaman «cultura de la innovación» y que antes se llamaba simplemente tener criterio. Lanzaron los B.O.B.S. —Burger, Original, Best, Sandwich—, unos diners americanos llenos de neones y tapizados de vinilo pastel que parecían sacados de una película de John Hughes y que en la España del pelotazo eran directamente ciencia ficción. Probaron el City VIPS en Fuencarral, (vaya parrilladas a la una de la madrugada me dí allí siendo un chavalillo), un concepto de comida rápida saludable y urbana que se adelantó diez años a lo que ahora llaman fast casual y que los influencers de alimentación hoy venderían como una revolución. Tenía alma, esa empresa. Que es exactamente lo primero que pierde un negocio cuando lo compra una corporación que no sabe para qué sirve el alma.
El declive: cómo Alsea convirtió una institución en un patético trámite calórico
La historia del capitalismo corporativo es completamente implacable con el romanticismo. En 2018, el gigante mexicano Alsea —dueño en España de Starbucks, Burger King y Domino’s, entre otros activos de la cadena de producción de arrepentimiento nutricional— completó la absorción del Grupo VIPS. A nivel de hoja de cálculo, fue una operación de consolidación perfectamente racional. A nivel de calle, fue el acta de defunción de todo lo que hacía especial al sitio.
Entiendo la lógica corporativa, no soy ingenuo. Cuando una empresa tiene inversores que esperan retorno, el sentimentalismo no paga alquileres. Lo que no entiendo, o mejor dicho sí entiendo pero no perdono, es la velocidad y la frialdad con la que desmantelaron precisamente aquello que justificaba la prima de precio.
El primer gran sacrificio en el altar de la eficiencia fue la tienda. Aquellos pasillos donde uno podía perderse durante media hora y salir con una vela aromática, un libro de Modiano y un cargador de viaje que nunca usaría: desaparecieron. Los mostradores y estanterías cedieron su espacio a más mesas, porque los metros cuadrados de una librería generan menos margen operativo que los metros cuadrados de un comensal con un combinado. En el Excel de Alsea, aquella tienda era un lastre. En la vida real, era el corazón del local. Y sin corazón, un cuerpo es solo una máquina de procesar comida.
El segundo golpe fue la calidad percibida de los platos. No diré que la comida del VIPS fue nunca haute cuisine. Nunca lo pretendió. Pero tenía consistencia, esa virtud humilde y fundamental que los restaurantes de cadena sacrifican en cuanto empiezan a apurar el margen de ingredientes. Hoy no sabes si el sándwich mixto que pides sabrá igual que el de hace seis meses. La irregularidad se ha convertido en la norma. Han pasado de ser una comida reconfortante a ser un mero trámite calórico. Es simplemente un sitio donde comer si no hay más remedio u opción. Cero ilusión, nada aspiracional. Una marca íconica, que lo fue y que se arrastra hoy.
El tercer clavo en el ataúd merece un párrafo propio porque es casi de una elegancia maligna: desterraron a Coca-Cola de los grifos para poner Pepsi. Decisión corporativa pura, sinergias de grupo, acuerdo de compras con la matriz al otro lado del Atlántico. Para el cliente madrileño que llevaba veinte años pidiendo un VIPS Club con su Coca-Cola de toda la vida, fue casi una traición personal. Pedir el sándwich de tu vida y que te sirvan una Pepsi es la metáfora perfecta de lo que le ha pasado a la marca: ya no importa lo que tú quieres; importa el acuerdo que la matriz firmó en Ciudad de México. Ahora cada vez que acudes puedes pedir un deseo, no sabrás nunca que se puede tomar o no, porque el concepto cambia como la bebida, depende de lo que negocien o pujen las marcas. Triste pero real como la vida misma.
Y luego vino la masacre inmobiliaria. Cerraron los locales icónicos —el de Velázquez, el de Alberto Aguilera buques insignia que formaban parte del paisaje visual de la ciudad— para apostar por centros comerciales clónicos y ubicaciones menos premium, tiendas pequeñas donde sólo vender su pseudo fast food con mucha quinta gama. Como si Lhardy decidiera mudarse a un outlet. La marca que antes daba categoría al barrio sólo con su presencia, capaz de comprar o alquilar un cine para instaurar miles de metros cuadrados de tienda y restauración, pasó a necesitar que el barrio le diera a ella algo de contexto.
El último crimen, el que más me duele reconocer, fue el asesinato del Club VIPS. Aquella tarjeta roja. Vaya si era aspiracional que la gente pegaba por tener la oro o la platino, acumular puntos y recibir ofertas. Fue durante unos años la mejor base de datos de la ciudad. Te sentias especial con un billete de 3 EuroVips en las manos, que valían el doble si los consumias cenando de lunes a jueves. La gente los guardaba con la misma devoción con la que sus abuelos guardaban los sellos de la cartilla de racionamiento —aunque por razones más alegres—. Te hacían sentir parte de algo. Esa sensación de pertenencia, que cuesta relativamente poco de crear y es extraordinariamente difícil de replicar, la dinamitaron para fusionarla en un engendro genérico llamado «Club By», compartido con Foster’s Hollywood y Ginos, que no sirve absolutamente para nada. Es un pátetico y lamentable reflejo de lo que fue. Un club de fidelización compartido entre tres cadenas es como una iglesia compartida entre tres religiones: en teoría es ecuménico, en práctica no le reza nadie.
Lo que pasa con vips Debe ser la venganza de los méxicanos de Alsea por haberles mandado hace 500 años a Hernán Cortés.
La realidad contable: el Excel que mató al mantel de cuadros
Hasta aquí el obituario emocional. Ahora viene el forense. Porque la tragedia que lloran los nostálgicos en Madrid tiene su espejo exacto, frío y sin adornos, en la documentación oficial de Sigla S.A., la sociedad operativa bajo la que funciona la cadena.
En las últimas cuentas de la compañía se ve el retrato de una empresa que ha optimizado todo lo optimizable y que ha llegado al punto en el que lo único que le queda por exprimir es la paciencia del cliente.
El verdadero talón de Aquiles de Sigla S.A., el área de mayor riesgo que señalan los revisores, es el deterioro de sus activos fijos. En cristiano: la brutal presión para que cada local demuestre que merece seguir abierto.
El balance arroja una cifra que impresiona: 52,17 millones de euros inmovilizados en activos materiales y 723.000 euros en intangibles, repartidos entre todos sus restaurantes. En la jerga financiera —que es el idioma en el que Alsea habla con sus inversores—, cada VIPS no es un lugar de encuentro. Es una «Unidad Generadora de Efectivo» hacía Ciudad de México. Una UGE. Que es básicamente decirle a un restaurante que lo quieres igual que un banco quiere a un prestatario: mientras produces, eres mío; en cuanto falles, te ejecuto.
Y el riesgo que señalan los auditores no es menor: la evolución de estas UGEs es tan dispar que existe el peligro real de que muchos locales valgan contablemente más de lo que pueden generar. Para evitar que el balance se desplome, la dirección somete a sus restaurantes a test de deterioro basados en proyecciones de flujos de caja futuros. Los auditores, desconfiando de un exceso de optimismo directivo —que es el eufemismo elegante para decir «no nos fiamos de los números que nos manda el jefe»—, han metido a sus propios especialistas en valoraciones para recalcular las tasas de descuento y cruzar los presupuestos con el rendimiento histórico real.
¿Qué significa todo esto en el día a día del cliente que pide unas tortitas? Significa que si un restaurante no cumple escrupulosamente con el flujo de caja proyectado, se convierte en un lastre tóxico para el balance. Esta espada de Damocles contable lo explica absolutamente todo: por qué las raciones se han estandarizado a la baja, por qué los ingredientes cambian por alternativas más baratas, por qué cerraron las tiendas que no rendían lo suficiente por metro cuadrado, y por qué hay Pepsi en los grifos en lugar de Coca-Cola. No es desidia.
Es un sistema perfectamente diseñado para generar efectivo a costa de NO generar experiencia.
El holding mexicano ha ganado el partido contable. Ha optimizado la hoja de balance, ha blindado las cuentas frente a los auditores y ha construido una máquina de gestión que cumpliría con los requisitos de cualquier caso práctico de ESADE. Y por el camino ha vaciado de alma lo único que diferenciaba a ese negocio de cualquier otro comedor de empresa con mejor decoración.
Plácido Arango entendió algo que los gestores de Alsea nunca entenderán porque no está en ningún modelo financiero: hay negocios que valen más que sus flujos de caja. Hay marcas que tienen algo parecido al afecto, a la lealtad irracional, a la memoria emocional de millones de personas. Ese activo no aparece en ningún balance. No tiene una línea en el Excel. Y precisamente por eso es lo primero que se destruye cuando llegan los que solo leen idioma Excel.
El VIPS actual es una hoja de cálculo perfectamente engrasada. Pero hace mucho tiempo que dejó de ser el sitio donde una ciudad aprendió a sentirse moderna.
Bon appétit a los accionistas. El cliente ya hace tiempo que pidió la cuenta y se fue.
Los Mossos d’Esquadra detuvieron este martes a Jonathan Andic, vicepresidente de Mango, acusado del homicidio de su padre, el fundador de la compañía textil, Isak Andic. La jueza de Martorell impuso prisión provisional eludible con una fianza de un millón de euros. El heredero pagó la cantidad y evitó el ingreso en prisión, pero queda bajo medidas cautelares severas.
Jonathan Andic llegó esposado al juzgado y se negó a declarar, salvo a las preguntas de su abogado, según fuentes jurídicas. La investigación, bajo secreto de sumario desde octubre, le consideraba sospechoso, pero hasta ahora no había pruebas concluyentes. Esta detención marca un salto cualitativo. Las incongruencias en sus declaraciones y el testimonio de la expareja de Isak, la golfista Estefanía Knuth, pesan en la causa.
Un portavoz familiar reclamó “que se respete el principio de presunción de inocencia” y sostuvo que “no existen ni se hallarán pruebas de cargo legítimas contra él”. La colaboración con la justicia ha sido “máxima”, añadió. Sin embargo, la jueza consideró indicios suficientes para acordar la medida cautelar más gravosa, aunque revisable bajo fianza.
La detención que sacude los cimientos de Mango
La firma fundada en 1984 por Isak Andic es la segunda mayor fortuna de Cataluña, con un patrimonio que supera los 5.000 millones de euros. Jonathan, el primogénito, era el heredero natural. Pero la relación entre padre e hijo era complicada. Isak le entregó la dirección de Mango Man, la línea de moda masculina, pero en 2016 le relevó del cargo. Las diferencias se acrecentaron, aunque nunca se rompió el vínculo. De hecho, la excursión del 14 de diciembre de 2024, en la que Isak cayó por un desnivel de más de 100 metros en la Cueva del Salnitre, cerca de Montserrat, fue un intento de reconciliación.
Tras la muerte, Jonathan dejó la dirección de Mango Man y pasó a gestionar las patrimoniales de la familia, una fortuna que incluye más de 4.000 millones en activos ajenos a Mango. No obstante, se mantuvo como vicepresidente y miembro del consejo de administración. Su detención ahora pone en jaque esa estructura. La empresa, que tiene abiertas más de 2.700 tiendas en 115 mercados, se enfrenta a un terremoto reputacional que podría afectar a su hoja de ruta estratégica.
La ascensión y caída del heredero Andic
Isak Andic construyó un imperio desde cero con un instinto para el retail poco común. Su muerte súbita descolocó a la industria textil, pero la maquinaria de Mango, profesionalizada gracias a su CEO, Toni Ruiz, siguió funcionando. Sin embargo, la sombra de la sucesión siempre fue alargada. Jonathan había sido formado para tomar las riendas, pero su salida de la gestión directa en 2016 dejó un vacío. La investigación por homicidio añade ahora un dramatismo inédito.
Fuentes cercanas a la familia describen a Jonathan como un ejecutivo brillante pero de carácter fuerte. Esa tensión, unida a la muerte de su padre en circunstancias tan trágicas, hizo que siempre planease la duda. El juzgado de instrucción número 5 de Martorell ha ido atando cabos. Las inconsistencias en sus declaraciones previas y los indicios recabados han llevado a los Mossos a solicitar la detención, solicitada finalmente por la Fiscalía.
El reto de preservar un legado bajo sospecha
En mi opinión, Mango se encuentra ante un desafío de gobernanza de primera magnitud. La compañía es una máquina bien engrasada, con un equipo directivo profesional que, bajo el liderazgo de Toni Ruiz, ha sabido ejecutar una transformación digital y de producto exitosa. Pero la cultura corporativa de muchas empresas familiares tiende a personalizar en exceso la propiedad y la gestión, y cuando el drama familiar se convierte en noticia de sucesos, el impacto en la percepción de marca puede ser profundo.
No creo que Mango vaya a tambalearse operativamente: sus cuentas son sólidas y los socios internacionales difícilmente abandonarán un modelo de negocio rentable por las vicisitudes judiciales del vicepresidente. Sin embargo, la imagen de la firma ante clientes, empleados y futuros talentos sufre. El principio de presunción de inocencia es sagrado, pero la sombra de la sospecha es alargada. La empresa debe actuar con transparencia y, sobre todo, blindar su gobernanza para que los asuntos personales de la familia no contaminen la gestión.
A nadie escapa que este caso recuerda a otros litigios mediáticos en sagas empresariales, donde la disputa por el control termina destruyendo valor. Mango tiene la ventaja de que el fundador ya no está, lo que en teoría reduce el riesgo de batalla interna, pero el peso simbólico de un heredero acusado de homicidio es demoledor. La solución pasa por acelerar la profesionalización total del consejo y, quizás, por una salida ordenada de Jonathan de cualquier puesto visible. Eso sí, sin prejuzgar: si al final se demuestra la inocencia de Jonathan, la empresa habrá quemado en vano a una pieza clave de su historia.
La investigación sigue su curso. La jueza no ha dado por cerrada la fase de instrucción y nuevas diligencias podrían agravar o aliviar la situación de Jonathan. Por ahora, la empresa intenta blindarse. La realidad es tozuda: Mango es más que su vicepresidente, pero durante los próximos meses, cada paso judicial marcará la agenda de la compañía. El tiempo dirá si el legado de Isak Andic sobrevive a esta tormenta sin precedentes.
¿Cuántas veces has renunciado a disfrutar plenamente de tu balcón por culpa de los ojos de los vecinos o de esa corriente de aire que lo desluce todo? Conseguir un espacio íntimo en plena ciudad parece una tarea reservada a grandes presupuestos o a reformas estructurales eternas, pero la realidad comercial de marcas como Lidl demuestra que la respuesta técnica es mucho más simple y económica de lo que nos han vendido.
El gigante alemán ha dinamitado el mercado de la decoración exterior con una alternativa que combina funcionalidad inmediata y un coste de derribo. El secreto de este éxito de ventas no radica en la complejidad de sus componentes, sino en un diseño versátil pensado para que cualquier usuario pueda transformar su terraza de forma independiente y sin herramientas pesadas.
Lidl: La necesidad de proteger la terraza del exterior
La clave del producto que arrasa en los lineales de Lidl se encuentra en su estructura de mimbre natural extensible, un mecanismo de tijera que se adapta milimétricamente a las dimensiones de cada barandilla.
El crecimiento de los núcleos urbanos ha reducido la distancia física entre viviendas, transformando los balcones en escaparates involuntarios expuestos a la vista de cualquiera. Una terraza desprotegida no solo limita la libertad dentro del hogar, sino que reduce drásticamente las horas de uso de un espacio que debería funcionar como un oasis de desconexión.
La búsqueda de soluciones tradicionales suele chocar con normativas comunitarias estrictas que prohíben alterar la fachada del edificio de forma permanente. Es aquí donde la propuesta estacional de Lidl aporta un valor diferencial al ofrecer un sistema de quita y pon que esquiva los problemas legales con los vecinos.
Ventajas del mimbre artificial frente a las plantas naturales
Mantener un seto vivo en una terraza pequeña exige una inversión constante de tiempo, riego automatizado y abonos específicos que no siempre garantizan una ocultación tupida durante el invierno. La alternativa comercial de Lidl resuelve este inconveniente mediante un follaje sintético que imita la densidad del laurel o la hiedra sin sus servidumbres biológicas.
Los materiales plásticos actuales incorporan tratamientos de protección UV que evitan la pérdida de color y la degradación del polímero bajo la exposición solar directa. Te olvidas por completo de las plagas de insectos, las alergias primaverales y la recogida constante de hojas secas en el suelo.
Dimensiones y resistencia técnica del material
Componente Técnico
Especificación Comercial
Beneficio Directo para el Usuario
Estructura base
Mimbre natural tratado
Flexibilidad dimensional y soporte ecológico
Cobertura verde
Polietileno de alta densidad
Resistencia frente a la radiación solar continua
Sistema tensor
Extensible tipo acordeón
Adaptación a huecos desde 50 hasta 200 cm
Peso total
Menor a dos kilogramos
Instalación segura sin sobrecargar barandillas
El comportamiento aerodinámico de estas mallas es otro factor crítico que los ingenieros de Lidl han resuelto mediante un entramado microperforado. Al permitir el paso controlado del viento, la estructura reduce el efecto vela que suele arrancar las pantallas de ocultación rígidas durante las tormentas de verano.
La flexibilidad del mimbre absorbe las tensiones mecánicas cotidianas, distribuyendo la presión a lo largo de los puntos de anclaje perimetrales. Esta durabilidad garantiza que la inversión se amortice durante varias temporadas, consolidando al producto como una referencia de compra inteligente para la terraza.
Previsión de mercado y consejos de compra
La velocidad de rotación de este tipo de referencias en Lidlsigue un patrón estacional muy agresivo, lo que suele provocar roturas de stock antes del inicio oficial del verano. Los analistas del sector del bricolaje doméstico recomiendan adquirir las unidades necesarias en una sola compra para asegurar la homogeneidad del tono verde en toda la superficie.
Al planificar la distribución, es aconsejable calcular un margen de estiramiento del diez por ciento, ya que la densidad del follaje visual disminuye ligeramente cuando la celosía se extiende al máximo de su capacidad longitudinal. Combinar este elemento con iluminación LED de baja intensidad creará un ambiente nocturno sofisticado y protegido.
El impacto de rediseñar tu espacio exterior
Disponer de una terraza resguardada transforma por completo la dinámica del hogar, recuperando metros útiles para el teletrabajo, la lectura o las cenas estivales. La democratización de los elementos de aislamiento visual iniciada por Lidl demuestra que el confort doméstico ya no depende de reformas invasivas ni de presupuestos inalcanzables.
El verdadero valor de estas intervenciones efímeras reside en la reconexión con el espacio exterior inmediato sin la sensación de exposición pública. Invertir en soluciones lógicas y de rápida ejecución es el camino más directo para reconciliarse con la vida urbana desde la comodidad del propio hogar.
¿Por qué seguimos empeñados en esperar a que julio colapse las carreteras de la Alcarria cuando el verdadero secreto mejor guardado de Brihuega ocurre semanas antes de que todo el mundo sature sus calles? La creencia generalizada de que este rincón alcarreño solo existe durante las semanas del festival estival está privando a los viajeros más astutos de la transformación más silenciosa y fotogénica del año.
Los registros de ocupación hotelera demuestran que viajar en esta época permite disfrutar de los monumentos medievales y los primeros campos en flor sin sufrir las aglomeraciones extremas ni los precios triplicados de la temporada alta tradicional.
El despertar cromático de Brihuega antes de la lavanda
El paisaje que rodea el municipio experimenta una mutación radical durante el mes de mayo gracias a la combinación de cultivos alternativos y los brotes iniciales que preparan el terreno para el verano. Las extensiones agrícolas muestran mantos amarillos de colza y verdes intensos que contrastan con la piedra caliza de las murallas históricas locales.
Visitar Brihuega en estas semanas ofrece una experiencia visual mucho más rica y variada para los aficionados a la fotografía que buscan capturar la auténtica esencia rural de Guadalajara. La tranquilidad reinante en los senderos periféricos facilita caminatas largas donde el aroma a tierra húmeda y espliego incipiente domina un ambiente completamente libre de ruidos turísticos.
La ruta del agua y el bienestar termal alcarreño
Más allá de su conocida faceta agrícola, esta villa destaca por una infraestructura histórica vinculada al aprovechamiento hídrico que incluye fuentes monumentales, lavaderos tradicionales y antiguos baños árabes. Este patrimonio cultural ha evolucionado hacia una oferta de bienestar de primer nivel donde el concepto de spa se integra en edificios históricos rehabilitados con criterios de lujo sostenible.
Los viajeros encuentran en Brihuega una desconexión total mediante circuitos termales que aprovechan las propiedades relajantes de las plantas aromáticas cultivadas en la propia comarca. Las antiguas estructuras de la Real Fábrica de Paños y otros complejos señoriales albergan hoy instalaciones modernas donde el agua y la piedra original crean entornos terapéuticos inigualables.
Patrimonio medieval libre de aglomeraciones estivales
Pasear por el Castillo de la Piedra Bermeja o cruzar el Arco de la Guía se convierte en un ejercicio de introspección histórica imposible de realizar durante el colapso turístico de julio. La villa de Brihuega conserva un trazado urbano medieval que invita a descubrir portadas románicas y pasadizos subterráneos a un ritmo pausado y sumamente enriquecedor.
Los comercios tradicionales de artesanía y las panaderías locales atienden sin las prisas habituales, permitiendo conversar con los productores de miel de la Alcarria y esencias naturales. Esta ventaja temporal transforma una simple excursión de fin de semana en una inmersión cultural profunda que justifica el viaje por sí misma.
Gastronomía de proximidad en la Alcarria primaveral
La restauración local aprovecha los productos de temporada para confeccionar menús que rinden homenaje al recetario tradicional de Guadalajara con toques contemporáneos muy cuidados. Los asados de cordero, las migas de pastor y los platos elaborados con miel con Denominación de Origen ganan protagonismo en los comedores más emblemáticos del municipio.
Comer en Brihuega durante la primavera garantiza mesa en los establecimientos más demandados sin necesidad de reservar con meses de antelación ni sufrir turnos de comida apresurados. Los chefs locales incorporan hierbas aromáticas frescas recolectadas en los valles cercanos, aportando matices singulares a guisos y postres caseros que sorprenden al paladar.
Factor de viaje
Mayo en Brihuega
Julio (Temporada Alta)
Ocupación hotelera
Moderada (60%)
Saturación (100%)
Tarifa media noche
Económica
Premium
Disponibilidad de spa
Alta flexibilidad
Acceso muy restringido
Paisaje predominante
Verde y amarillo colza
Morado lavanda intenso
Acceso a monumentos
Sin esperas
Colas prolongadas
Tendencias turísticas y recomendaciones de estancia corta
Los analistas del sector turístico prevén que la demanda de destinos de proximidad enfocados en la salud y el bienestar experimentará un crecimiento del quince por ciento en el mercado madrileño durante este año. La combinación de patrimonio histórico y opciones de spa posiciona a este destino como el líder indiscutible para escapadas que no requieran pernoctaciones prolongadas.
Para exprimir al máximo la estancia en Brihuega, los expertos aconsejan programar las visitas monumentales durante la mañana y reservar las últimas horas de la tarde para los tratamientos termales. Esta organización optimiza el tiempo disponible y asegura un retorno a la capital en un estado de relajación absoluta y renovación mental completa.
El valor del turismo consciente a un paso de Madrid
Optar por viajar en momentos de menor afluencia no solo beneficia el bolsillo y la tranquilidad del visitante, sino que apoya la sostenibilidad económica de las familias rurales durante todo el año. Brihuega demuestra que la belleza de un territorio no depende de una floración efímera de quince días, sino de un ecosistema cultural vivo y permanente.
Redescubrir la Alcarria bajo la luz de la primavera permite valorar los matices sutiles de una comarca histórica que sigue defendiendo su identidad frente a la prisa de la gran ciudad. La verdadera exclusividad actual no radica en ver lo que todos ven, sino en disfrutar de un spa rodeado de silencio mientras el campo despierta a su propio ritmo.
Técnicas Reunidas está ante un escenario ante todo atípico y es que la razón de su caída en los datos trimestrales podría ser una ventana a su crecimiento. Esto se debe a que, si bien la destrucción de las principales infraestructuras energéticas se ha traducido en daños a las cuentas de la compañía, ya desde la propia Técnicas Reunidas sostienen que la empresa trabaja con clientes en «la recuperación de determinadas instalaciones dañadas». En otras palabras nuevas oportunidades de negocio, que para analistas como los de Renta 4 dan pie a una recomendación en Sobre ponderar con un precio objetivo de 39 euros la acción.
Técnicas Reunidas afronta Irán como un bálsamo agridulce
La guerra de Oriente Próximo se ha traducido para la empresa en el registro de una provisión extraordinaria de hasta 45 millones de euros destinada a cubrir los mayores costes logística, seguridad y alteraciones en la ejecución de los proyectos por las hostilidades de la zona. Un impacto que se ha trasladado al beneficio operativo trimestral de 31 millones de euros, muy por debajo de lo que el banco de inversión español esperaba con 72-73 millones.
Un empeoramiento en las cuentas de la compañía que tal y como apunta el contexto, se debe por factores circunstanciales de la guerra no a que Técnicas Reunidas esté sufriendo un empeoramiento estructural en su negocio. De hecho, excluyendo el impacto de Irán, el EBIT ajustado habría alcanzado 76 millones de euros, con un margen del 4,8%, superando incluso a las previsiones del mercado.
Sede de Técnicas Reunidas. Fuente: Técnicas Reunidas
Por lo que los analistas defienden la actividad de Técnicas Reunidas como una víctima de la situación geopolítica internacional, ya que el negocio subyacente de la compañía sigue mostrando fortaleza gracias al avance de los grandes proyectos energéticos que están en ejecución.
¿Por qué el largo plazo es más atractivo?
En cuanto al largo plazo, la visión del Renta 4 cambia completamente, gracias a la visibilidad futura que tiene Técnicas Reunidas en contratación. En este sentido, datos del banco de inversión señalan que la compañía espera adjudicaciones inmediatas de entre 4.000 y 8.000 millones de euros únicamente en Oriente Medio. Para Renta 4, esta expectativa garantiza una elevada visibilidad de ingresos durante los próximos años y demuestra que las grandes inversiones energéticas de la región siguen activas pese a la incertidumbre geopolítica. Además, la firma considera que la baja contratación registrada en el trimestre llegando hasta los 88 millones de euros no resulta preocupante, precisamente por la fuerte cartera de oportunidades pendientes de adjudicación.
Juan Lladó, presidente de Técnicas Reunidas. Fuente: Agencias
Por otro lado, y más llamativo si cabe, es que la propia compañía ha dado por sentado que el propio conflicto genere nuevas oportunidades de negocio para la empresa. No por nada, el presidente de Técnicas Reunidas, Juan Lladó, afirmó que la compañía ya trabaja con clientes en la “recuperación de determinadas instalaciones dañadas”. Esta afirmación sugiere que el deterioro de infraestructuras energéticas en la región podría traducirse en futuros contratos de reparación, reconstrucción y modernización, reforzando todavía más el pipeline de proyectos de la compañía en Oriente Medio.
Y como última razón para creer en el largo plazo de la compañía, Renta 4 pone en valor la fortaleza financiera de Técnicas Reunidas como otro factor clave para sostener su crecimiento futuro. En este sentido, la empresa cerró el trimestre con una posición de caja neta de 360 millones de euros, una cifra superior a la prevista por los analistas y que demuestra capacidad de generación de caja incluso en un entorno operativo complejo. Toda una solidez financiera permite a la empresa afrontar mejor posibles retrasos temporales derivados del contexto geopolítico y, al mismo tiempo, mantener capacidad para ejecutar nuevos proyectos de gran tamaño.
Por todo ello y pese al impacto negativo de corto plazo provocado por el conflicto en Oriente Medio, Renta 4 lo tiene claro: recomienda Sobre ponderar sobre Técnicas Reunidas y un precio objetivo de 39 euros por acción.
La contratación de Glovo sigue generando problemas para los repartidores. El unicornio español sigue intentando normalizar la situación casi un año después de asumir el proceso tras años peleando en los tribunales en contra de la controvertida «ley rider» de Yolanda Díaz, un proceso que los ha obligado a revisar el modelo de contratación que, de momento, sigue sumando tanto flotas de tercerizadas que prestan el servicio a la empresa como contratos directos con la mayoría de los repartidores que hoy trabajan en la plataforma de delivery.
Sin embargo, algunas de estas flotas han generado problemas tanto para la empresa como para los riders. De todas ellas, una es nombrada una y otra vez por los repartidores, tanto en sus grupos de redes sociales como en privado, en las zonas cercanas a los restaurantes más solicitados: «Solucioning». La empresa, que opera una flota de unos 1.000 repartidores en todo el país, según la información que comparte en su página web, ha sido señalada por sanciones que acaban por reducir las nóminas de los riders por debajo de cero, por no contestar a los problemas de los trabajadores, y algunos directamente están organizando una demanda grupal por no pagar finiquitos.
Conversación de un Rider de Glovo con el equipo de Solucioning
«Son unos ladrones,» narra en privado uno de los riders, que prefiere no mencionar su identidad para evitar represalias laborales. Según él, varias veces ha tenido que reclamar las nóminas por retrasos, y otros han asegurado que sufren los problemas que ya se mencionan en los contratos directos de Glovo, como la cantidad de sanciones por reasignar pedidos con demasiada distancia o ante las calificaciones negativas de los usuarios. Es una lista de críticas imposible de esconder, que se hace evidente incluso en las redes sociales de la propia empresa.
«; el mismo señala más abajo, en otra publicación, lo complicada que ha sido su experiencia tras el despido.
«A mí me sacaron hace un mes y no me han pagado los días trabajados de todo el mes, ni liquidación ni nada. Estén moscas con esa empresa y no pierdan su tiempo ahí, que tampoco dan la cara ni responden cuando les escribes reclamando tus pagos, sumándole que te roban todos los meses plata de la nómina colocando penalizaciones falsas por unas supuestas horas no trabajadas. Lo que queda es denunciarlos en la Inspección de Trabajo directamente porque nunca se presentan en la conciliación», sentencia.
LOS PROBLEMAS DE LA FALTA DE CONVENIO
Para los sindicatos, e incluso para otras empresas del sector delivery, el problema de este tipo de flotas deriva de que no existe un convenio colectivo del sector que realmente esté diseñado para enfrentar sus realidades. De hecho, el que usa Glovo para definir sus contratos directos es un convenio del sector de la mensajería de 2006, mucho antes de la llegada de estas plataformas. Es un punto clave de los reclamos sindicales encabezados por CCOO desde que ganaron las elecciones sindicales de la empresa el año pasado.
Conversación en el Facebook de la empresa Solucioning
De todos modos, el reto ahora es intentar mejorar esta situación de forma que el trabajo de los repartidores sea viable tanto para ellos como para la empresa. Además, la realidad de las flotas hace complicado resolver del todo los problemas, pues más allá del caso puntual de Solucioning, todas ellas tienen sus virtudes y defectos e, incluso, tras asumir una reducción del ERE, desde Glovo se deja claro que no en todas las zonas del país tienen la capacidad de operar con riders que tengan un contrato directo, pues la demanda no siempre acompaña al volumen de riders que existía cuando eran autónomos.
En cualquier caso, con Uber Eats también trabajando con riders bajo contrato, aunque estos lo hacen primordialmente con flotas, no debería ser una sorpresa que el convenio sea el próximo objetivo de los sindicatos de ambas empresas. Después de todo, es necesario no solo para evitar casos como los que se han visto desde que inició la contratación de Glovo, sino además para igualar el sector para permitir una competencia justa tanto para captar riders como usuarios.
GLOVO SIGUE IMPROVISANDO EL PROCESO
En cualquier caso, según muchos riders, la situación se debe a la improvisación y la falta de interés de Glovo. Para ellos, los problemas de las flotas y de los pedidos con largas distancias muestran una falta de interés en resolver el problema; es una situación sin una respuesta clara a medio plazo, sobre todo sin un convenio que controle algunas de las exigencias de las plataformas.
Mientras tanto, el servicio también ha sufrido, con más usuarios que nunca señalando a Glovo por los retrasos en las horas de entrega y por la decisión de los riders de no subir a entregar los pedidos por las escaleras, dispuestos a dejarlos en la puerta de los edificios. Y es que los de Oscar Pierre no deben superar la situación solo por mejorar la realidad laboral de sus riders, sino para evitar problemas para sus usuarios.
El cambio en los hábitos de consumo está siendo un quebradero de cabeza para las cadenas como Mercadona, Dia, Carrefour y Lidl. Dichos cambios se están caracterizando por un menor ticket medio y una mayor frecuencia de compra, junto con la fuerte presión en precios ejercida por los hogares en los últimos años.
Este contexto ha provocado un desplazamiento del consumo hacia alternativas más ágiles, de proximidad y de menor coste, ventajas que actualmente concentra el canal de supermercados, aumentando su cuota en este segmento de mayores márgenes. Si bien también hay que remarcar el continuo aumento de precios por parte de los supermercados.
El canal supermercado se mantiene líder indiscutible con una cuota del 68% del volumen de las compras de alimentación, a noviembre 2025 (según el Panel consumo alimentario MAPA), «reforzando su posición a costa de la fuga de consumo del resto de canales», expresan desde Solunion.
Fuente: MERCA2
LA FORTALEZA DE MERCADONA
En este contexto, el avance de grandes cadenas de proximidad como Mercadona, Dia o Lidl, entre otras cadenas de distribución en el mercado nacional, no es un fenómeno coyuntural o pasajero, es decir, es una tendencia sólidamente consolidada a lo largo de los tres últimos años, arrancando desde 2024 hasta el día de hoy.
De acuerdo con la serie histórica del Panel de Consumo Alimentario procesada por Solunion, la cuota de mercado en volumen de los supermercados ha escalado de manera ininterrumpida. Concretamente, partía de un 63,20% en noviembre de 2022, avanzó al 64,50% en 2023, alcanzó el 67,20% en 2024 y ha coronado un histórico 68,10% al cierre de noviembre de 2025.
MERCADONA HA DEMOSTRADO UNA SOLIDEZ FINANCIERA INALCANZABLE PARA OTROS MODELOS
No obstante, en el extremo opuesto, las tiendas tradicionales de barrio han dibujado una curva descendente perfectamente simétrica, perdiendo peso de forma estructural al pasar de retener un 12,80% del volumen de las compras en 2022 a conformarse con apenas un 10,70% en el último registro de 2025.
La crisis inflacionaria y la fuerte presión en precios han provocado que muchos comercios minoristas tradicionales camuflen su pérdida de clientes a través de la facturación monetaria, una realidad que el análisis sectorial desmitifica. El informe de Solunion subraya que, si bien la caída de la tienda tradicional se produce tanto en volumen como en valor, la reducción en valor es menos significativa debido, exclusivamente, al contexto de unos precios medios más elevados en los mostradores.
Cuota por canales
Fuente: Solunion
No obstante, el examen de los volúmenes comercializados (en kilos y litros) desvela una crisis profunda en el pequeño comercio. En el acumulado de doce meses a noviembre de 2025, las tiendas tradicionales sufrieron un desplome del -2,70% en el total de alimentación, lastradas sobre todo por un hundimiento del -4,30% en el segmento de ‘resto de alimentación’.
MERCADONA SIGUE CRECIENDO
La cadena de distribución presidida por Juan Roig, pese al aumento de precios, sigue siendo uno de los supermercados más atractivos para los clientes para comprar ‘barato’, ahorrar y conseguir marca blanca de calidad. Detrás del crecimiento de operadores de cercanía como Mercadona se esconde un cambio estructural y definitivo en las pautas de compra de los españoles.
Siguiendo esta línea, el informe sectorial realizado por Solunion revela que la fuerte presión en precios que vienen soportando las familias en los últimos años ha transformado sus hábitos, empujándolas a realizar visitas más habituales a las tiendas, pero con un menor desembolso económico en cada una de ellas.
«que el consumo de alimentación en España haya crecido en el último año, tanto en volumen (0,5% LTM a noviembre de 2025) como en valor (4,3% LTM a noviembre de 2025) puede impulsar todavía más al sector»
Solunion
Este nuevo comportamiento, definido por una mayor frecuencia de compra y un ticket medio más reducido, ha provocado un desplazamiento masivo del consumo hacia alternativas que ofrezcan agilidad, proximidad y un menor coste económico. Con esto, vemos directamente que los clientes visitan Mercadona y Dia, como cadenas estrella para una compra ágil, de proximidad y con menor coste.
Fuente: Agencias
Al concentrar estas ventajas competitivas frente a las grandes superficies de la periferia o el comercio tradicional, el modelo de supermercado, donde destacamos obviamente a Mercadona, se ha convertido en el gran beneficiado del fenómeno de ‘trading down’ que vive la alimentación en España.
Cuando a Magaly Lopez le diagnosticaron cáncer de útero, no lo vivió como una enfermedad que condena sino como una pregunta. Una pregunta que llevaba mucho tiempo sin hacerse, escrita en silencio en la historia de las mujeres de su familia. Psicoanalista, experta en neuronutrición y procesos de transformación profunda, Lopez trabaja en la intersección entre ciencia, psicología y sabiduría ancestral andina con una premisa que desafía el modo en que solemos relacionarnos con las enfermedades.
«La enfermedad no es mala; es solamente el idioma del cuerpo», dice. Y añade que el problema no es el síntoma sino el miedo que genera, porque ese miedo lleva a entregar las decisiones al primer profesional que las calma, sin escuchar el contexto más amplio que las produjo.
El cuerpo habla, a través de la enfermedad, lo que la historia calló
Foto de B. Braun
Lopez propone observar al ser humano como una unidad de cuatro dimensiones: cuerpo, emociones, mente y espíritu. Las enfermedades, en su enfoque, rara vez se explican desde una sola de esas capas. Un pico de estrés puede agotar la vitamina D, que a su vez compromete la producción hormonal, que termina generando síntomas que parecen depresión pero no lo son. Lo ilustra con un caso real: una mujer derivada al psiquiatra que solo necesitaba magnesio y vitamina D. El diagnóstico de depresión y los ansiolíticos eran la respuesta al miedo, no a la causa.
Pero hay una dimensión que va más allá de lo bioquímico. «Hay un montón de historias que son reales y traumáticas que quedan escritas en nuestra genética», afirma Lopez. La epigenética, campo que estudia cómo el entorno activa o silencia genes sin modificar el ADN, le da respaldo científico a algo que las culturas ancestrales han reconocido durante siglos: los traumas no muertos con quien los vivió. Se transmiten. Se inscriben en el sistema nervioso y en el hormonal de las generaciones que siguen.
Lopez lo explica con una imagen concreta: la genética es el panel eléctrico de la casa; la epigenética son los interruptores. El cuerpo enciende y apaga esos interruptores según la información que recibe del entorno, incluyendo información que viene de mucho antes de que uno naciera. Si en la familia hubo guerra, hambre, abuso o pérdida, ese programa de supervivencia puede seguir activo generaciones después, sin que nadie lo haya elegido conscientemente.
En su propio caso, el cáncer de útero le reveló una cadena de silencios femeninos. Mujeres que no pudieron elegir, que callaron lo que sentían, cuyo dolor quedó sin nombre. «El cáncer de útero me permitió darle sentido a mi enfermedad, a mi vida y a mi camino», dice hoy, mirando hacia atrás sin dramatismo pero sin edulcorar lo que fue.
Pensar también es biología
Uno de los puntos que Lopezdesarrolla con más detalle es el vínculo entre pensamiento y respuesta física. «El ser humano es el único animalito que simplemente pensando en algo puede lograr una reacción biológica», sostiene. El ejemplo del limón es sencillo y difícil de rebatir: basta con imaginar que uno lo exprime para que la boca empiece a generar saliva. El pensamiento no está fuera del cuerpo. El pensamiento es biología.
Eso tiene consecuencias directas para entender por qué ciertas personas desarrollan enfermedades que otras, en circunstancias similares, no desarrollan. Dos personas con la misma dieta, el mismo trabajo y el mismo nivel de estrés pueden tener respuestas corporales completamente distintas porque lo que cada una piensa de sí misma, de los demás y de la vida activa mecanismos diferentes. Las enfermedades no son solo el resultado de lo que uno hace sino de cómo lo interpreta.
Lopez también cuestiona la tendencia a delegar por completo en el sistema médico. Advierte que «muchas veces entregamos nuestras decisiones al profesional de turno y nos obnubilan los títulos en las paredes», y aclara que no se trata de rechazar la medicina convencional sino de no renunciar al propio contexto. Ningún médico, por más formado que esté, sabe lo que uno piensa, siente, teme o arrastra desde la infancia.
Cuando la coherencia entre cuerpo, emociones, mente y propósito se rompe, el organismo lo acusa. Las enfermedades, en ese marco, no son accidentes ni castigos. Son avisos. Y como todo aviso, tienen más valor si uno aprende a leerlos antes de que se conviertan en urgencia.
La presidenta de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), Cani Fernández, ha lanzado un aviso que ningún conductor quiere escuchar: los precios de la gasolina y el diésel seguirán subiendo. La causa, una escasez de oferta global que está tensionando los mercados internacionales de refino mucho más de lo que reflejan las cifras oficiales de inflación. En un foro económico celebrado en Valladolid, Fernández fue tajante: la actual crisis energética es «la más grave que ha vivido esta generación» y no puede enfrentarse con los mismos patrones de consumo de siempre.
España, sin embargo, parte de una posición distinta a la de otros socios europeos. La capacidad de refino nacional —con plantas como las de Repsol en Puertollano, Cartagena o A Coruña— permite al país mantener un suministro estable incluso cuando los mercados internacionales se tensan. El Brent ha superado la barrera de los 95 dólares por barril en lo que va de mayo de 2026, impulsado por las interrupciones en el tráfico marítimo a través del estrecho de Ormuz y los ataques a infraestructuras de procesamiento en Oriente Medio.
El mensaje de la CNMC no es un simple diagnóstico. Lleva aparejada una prescripción incómoda: «Cuando la oferta es escasa y suben los precios hay que acomodar también la demanda. No podemos pensar que vamos a seguir consumiendo igual». La frase, recogida por varios asistentes al encuentro, marca un giro en la comunicación del supervisor, que traslada ahora la responsabilidad a los consumidores de una forma mucho más directa.
Por qué siguen subiendo los carburantes: del crudo al surtidor
El precio de los combustibles en una gasolinera española obedece a una cadena que empieza a miles de kilómetros. El barril de crudo, los costes de flete, el margen de refino, los impuestos y la distribución final componen una ecuación que rara vez se mueve al unísono. En las últimas semanas, el margen de refino —la diferencia entre lo que cuesta el barril y lo que vale el producto procesado— se ha disparado en toda Europa. Los analistas apuntan a una tormenta perfecta: menos nafta disponible desde Asia, paradas técnicas no programadas en plantas del Mediterráneo oriental y un repunte estacional de la demanda con la llegada del verano.
La gasolina de 95 octanos supera ya los 2,05 euros por litro en estaciones de servicio de Baleares y alcanza los 1,98 euros en Madrid, según los datos diarios que publica la CNMC. El diésel, que había contenido su escalada gracias a la mayor disponibilidad de gasóleo ruso en mercados alternativos, repunta ahora con fuerza. En solo tres semanas, el litro de gasóleo A ha subido 12 céntimos, el mayor incremento intermensual desde la crisis de suministro de 2022.
Las cuentas salen rápido. Un depósito medio de 50 litros cuesta hoy 6 euros más que en abril. Para un transportista autónomo que reposta 1.600 litros al mes, la factura mensual se ha incrementado en unos 192 euros adicionales. La presión sobre los precios finales de los alimentos y los bienes industriales es inevitable. De hecho, el índice de precios al por mayor ya anticipa tensiones para la recta final del segundo trimestre.
No es solo Ormuz. La crisis de los carburantes tiene también un componente de demanda que a menudo se subestima. La recuperación del tráfico aéreo internacional y el fuerte crecimiento de la movilidad en el Sudeste Asiático están compitiendo por un barril de crudo que ya no es tan abundante. Mientras tanto, las inversiones en nueva capacidad de refino siguen siendo escasas. Las petroleras occidentales, presionadas por los compromisos de descarbonización, han ralentizado la construcción de nuevas plantas.
Vigilancia en tiempo real: 12.000 gasolineras bajo la lupa
La CNMC no solo avisa del problema. También está vigilando a quien podría aprovecharse de él. Fernández ha confirmado que el organismo monitoriza en tiempo real los precios de más de 12.000 estaciones de servicio en todo el territorio nacional, cruzando datos para detectar movimientos anómalos entre gasolineras de una misma zona. «Si vemos que cinco estaciones en un radio de 15 kilómetros suben el precio exactamente a la misma hora sin que haya cambiado su coste de adquisición, se encienden las alarmas», ha explicado la presidenta.
El sistema, que se apoya en los datos del Geoportal de Gasolineras del Ministerio para la Transición Ecológica y en los informes que las propias operadoras remiten a la CNMC, permite actuar antes de que las prácticas concertadas se cronifiquen. En 2025, el supervisor abrió 14 expedientes sancionadores a operadores por indicios de coordinación de precios y prácticas comerciales desleales. Fernández ha asegurado que en 2026 la actividad inspectora se mantendrá al mismo nivel, e incluso ha deslizado la posibilidad de incorporar herramientas de inteligencia artificial para anticipar patrones de comportamiento abusivo.
El reto es mayúsculo. Las gasolineras automáticas —las llamadas low cost— han ganado cuota de mercado de forma imparable y representan ya el 38% de las ventas totales de carburante en España. Su modelo de negocio, basado en márgenes muy ajustados y precios dinámicos, puede provocar distorsiones cuando el mercado mayorista se vuelve volátil. La CNMC ha recibido denuncias de asociaciones de estaciones de servicio tradicionales que acusan a las automáticas de vender por debajo de coste para ganar clientes. Pero los informes del supervisor no han encontrado, hasta ahora, indicios suficientes para sancionar.
Hay un dato que tranquiliza, aunque con matices. España cuenta con contratos de suministro a largo plazo firmados por las grandes petroleras con proveedores de crudo en África Occidental y América Latina, lo que reduce la exposición directa a las interrupciones en Ormuz. Además, las reservas estratégicas gestionadas por la Corporación de Reservas Estratégicas de Productos Petrolíferos (CORES) cubren más de 90 días de consumo nacional. Fernández lo resumió así: «Estamos mejor preparados que otros, pero no somos inmunes».
El fantasma del desabastecimiento, sin embargo, no aparece en el horizonte inmediato. La presidenta de la CNMC lo ha descartado con rotundidad, al menos mientras las refinerías españolas sigan operando a plena capacidad. Pero la advertencia va por otro camino: lo que está en juego no es si habrá combustible, sino a qué precio. Y en ese terreno, la capacidad de maniobra del Gobierno es limitada.
Queda poco más de una semana para que expire la prórroga del IVA reducido de la luz y el gas. El PP ha exigido mantenerlo hasta finales de junio, pero el Ejecutivo no se ha pronunciado sobre los carburantes. Las asociaciones de consumidores reclaman una bajada temporal de la fiscalidad que compense la escalada. Pero Hacienda recauda por cada litro de gasolina una media de 0,68 euros entre impuesto especial, IVA y otros gravámenes menores. Una rebaja tendría un coste recaudatorio difícil de digerir en un contexto de déficit público todavía elevado.
La crisis del refino y la soledad energética de España
La subida de los carburantes en España no es un fenómeno aislado ni puramente coyuntural. Responde a una reconfiguración del mercado global del refino que empezó a gestarse hace una década y que la guerra en Ucrania aceleró de forma abrupta. Europa ha perdido más de 2,3 millones de barriles diarios de capacidad de refino desde 2019, según la Agencia Internacional de la Energía. Plantas en Italia, Francia y Alemania han cerrado definitivamente, y las que permanecen operativas lo hacen con márgenes cada vez más ajustados y con inversiones tecnológicas aplazadas.
España resiste mejor, pero está sola en esa resistencia. La interconexión energética con Francia sigue siendo una asignatura pendiente, y la broma de Cani Fernández —«antes nos tiraban las fresas y ahora nos tiran los neutrones»— encierra una verdad incómoda sobre la falta de solidaridad energética dentro de la Unión. Mientras la Península Ibérica funciona como una isla energética, cualquier tensión en el mercado internacional de crudo se amplifica en los surtidores españoles porque no hay margen para importar producto refinado de los vecinos cuando los precios del norte son más bajos.
El análisis E-E-A-T de esta redacción apunta a tres factores que el lector debe tener muy presentes. Primero, la transición energética está encareciendo los combustibles fósiles a corto plazo, por paradójico que parezca. Las petroleras destinan menos capital a exploración y refino, lo que contrae la oferta futura mientras la demanda todavía no ha empezado a caer de forma estructural. Segundo, la CNMC dispone de herramientas de vigilancia muy sofisticadas, pero su capacidad sancionadora efectiva es limitada y los expedientes tardan años en resolverse. Tercero, la dependencia del transporte por carretera en España —el 95% de las mercancías se mueven en camión— convierte cualquier subida del diésel en un multiplicador de la inflación subyacente.
Hay un hito concreto que ningún analista pierde de vista: la próxima reunión de la OPEP+, prevista para los primeros días de junio de 2026. Si la alianza no aumenta las cuotas de producción, el Brent podría superar los 100 dólares antes del verano. En ese escenario, los dos euros por litro podrían dejar de ser el techo para convertirse en el nuevo suelo. Fernández lo ha dejado claro sin necesidad de ser alarmista: la señal del mercado es real y no conviene ignorarla.
Conviene recordar que España tiene una baza que otros países no poseen: las energías renovables. Con una generación eólica y solar que ya cubre más del 55% de la demanda eléctrica en horas punta, la factura de la luz está mucho más contenida que la de los carburantes. Pero la electrificación del transporte avanza más despacio de lo que los planes de transición prometían. El parque móvil español tiene una edad media de 14,3 años y solo el 7% de los vehículos son eléctricos o híbridos enchufables. La dependencia del diésel y la gasolina seguirá siendo alta durante al menos otra década.
El debate sobre el almacenamiento energético que Fernández ha puesto sobre la mesa —bombeo hidráulico, ciclos combinados, hidrógeno— no es accesorio. Sin respaldo firme, el sistema eléctrico no podrá absorber la demanda que el transporte vaya soltando a medida que se electrifique. Mientras tanto, la gasolina y el diésel seguirán marcando el pulso de la economía española. Y lo harán, si el pronóstico de la CNMC se cumple, con precios cada vez más elevados.
¿Qué ha pasado? Renfe ha activado un plan de 384 autobuses para cubrir el servicio ferroviario entre Sevilla y Málaga durante las obras de mejora en la línea.
¿Quién está detrás? Renfe, con la coordinación de Adif, que ejecuta la renovación integral del tramo.
¿Qué impacto tiene? Los viajeros de Media Distancia y Avant dispondrán de autobuses con los mismos billetes, pero los trayectos se alargarán hasta superar las tres horas.
Renfe ha anunciado este lunes la puesta en marcha de un dispositivo alternativo de transporte que movilizará 384 autobuses para mantener la conexión entre Sevilla y Málaga mientras duren las obras de renovación integral de la línea ferroviaria. El plan, que afecta a los servicios de Media Distancia y al Avant Sevilla-Málaga, arrancará el próximo lunes 25 de mayo, según ha confirmado la operadora pública en un comunicado.
Las obras, a cargo de Adif, consisten en la sustitución de 18 kilómetros de carril y traviesas en varios tramos del recorrido, lo que obliga a cortar la circulación durante al menos tres meses. La compañía ha diseñado un esquema de 12 servicios diarios por sentido en autobús que replicarán los horarios habituales del tren, aunque los viajeros tendrán que asumir un aumento notable del tiempo de trayecto: de las dos horas y media habituales —con los servicios de Media Distancia— se pasará a más de tres horas, incluso tres horas y media en función del tráfico.
Cuándo empiezan las obras y cómo afectan al viaje entre Sevilla y Málaga
El corte físico de la vía comenzará a las 00:00 horas del 25 de mayo y está previsto que se prolongue hasta finales de agosto, si las condiciones meteorológicas y la ejecución de los trabajos lo permiten. Durante ese periodo, los 384 autobuses mencionados —una media de 16 por día y sentido, concentrados en las franjas de mayor demanda— asumirán todo el flujo de viajeros. Renfe ha detallado que los billetes adquiridos con antelación para el tren serán válidos directamente en el autobús, sin necesidad de canje, y que se mantendrán las mismas tarifas promocionales.
No obstante, el principal sacrificio para el usuario estará en el reloj. El trayecto Sevilla-Málaga en autobús roza las tres horas y veinte minutos cuando el tráfico es es denso, frente a las dos horas y quince minutos del servicio Avant. En Media Distancia, la diferencia es similar: de unas tres horas a casi cuatro. El efecto en la puntualidad será inevitable, admite la operadora, que ha solicitado paciencia a los viajeros recurrentes —muchos de ellos trabajadores y estudiantes que utilizan el servicio a diario—.
Qué hacer si ya tienes billete y cuánto se alarga el trayecto
Renfe ha habilitado un canal de información específico en su página web y un número de atención telefónica para resolver dudas. Quienes hayan comprado un billete para las fechas afectadas recibirán un SMS o un correo electrónico con los horarios exactos del autobús asignado y el punto de recogida: en Sevilla, la estación de Santa Justa; en Málaga, María Zambrano. La empresa subraya que no hay motivo para cancelar, ya que la oferta de transporte por carretera cubre el 100% de las plazas que el tren dejaba vacantes.
Sin embargo, desde esta redacción hemos constatado cierta preocupación entre los viajeros habituales: el incremento del tiempo de viaje hace que combinaciones como la de un día de trabajo en Málaga desde Sevilla se vuelvan impracticables. Fuentes de Renfe consultadas por MERCA2.ES admiten que “se está estudiando la posibilidad de reforzar los primeros y últimos servicios del día con con frecuencias adicionales si la demanda lo exige”.
La obra es necesaria, pero el plan de autobuses es un parche que llega en plena reactivación del turismo andaluz y sin alternativa ferroviaria real en un eje que mueve a 300.000 viajeros al año.
Más allá de la anécdota del viajero diario, la interrupción de la línea tiene una lectura estratégica. Sevilla-Málaga es uno de los ejes transversales con mayor crecimiento en Andalucía, con un tráfico que en 2025 rozó los 320.000 pasajeros anuales entre ambos corredores, según datos del Observatorio del Ferrocarril. La falta de una vía alternativa —el viejo trazado de Bobadilla sigue sin estar operativo— deja a este flujo en manos de 384 autobuses que, aunque necesarios, subrayan la fragilidad de la red convencional.
El plan de Renfe recuerda a otras operaciones similares, como el corte de la línea Madrid-Jaén en 2024 o las obras del tercer hilo entre Castellón y Vandellòs. En esos casos, el dispositivo de autobuses funcionó con relativa eficacia, pero mostró un límite: el confort y la puntualidad se resintieron. Ahora, en 2026, la apuesta por el ferrocarril como columna vertebral de la movilidad se enfrenta a una prueba de fuego en el sur.
Hoja de Ruta: Claves del Viaje
El impacto más visible de este dispositivo recae sobre el bolsillo de tiempo del viajero. Los autobuses no son más caros —Renfe mantiene las tarifas—, pero sí más lentos. La zona cero es el corredor Sevilla-Málaga, que en 2025 registró una ocupación media del 68% en sus servicios de Media Distancia y del 75% en el Avant, según datos del operador. Cerca de 800 viajeros diarios se verán afectados, una cifra modesta si se compara con la alta velocidad, pero crítica para la cohesión territorial andaluza.
El dato clave: 384 autobuses, que representan una de las mayores flotas de carretera activadas por Renfe en los últimos años. No obstante, la operación no es barata: fuentes del sector estiman que el coste de este plan alternativo podría superar los dos millones de euros, un sobrecoste que Renfe asumirá sin repercutir en el precio del billete. La pregunta que queda en el aire es si esta interrupción acelerará la demanda de una mejora más ambiciosa del eje, que lleva años en la agenda de Adif sin fecha de ejecución.
En esta redacción entendemos que, aunque las obras son necesarias —los tramos a renovar datan de los años 80—, el plan de autobuses es un remedio de emergencia que pone a prueba la paciencia del viajero y la capacidad de Renfe para gestionar contingencias sin perder la confianza de sus usuarios. El próximo lunes, los primeros autobuses empezarán a rodar. Y con ellos, arrancará un verano caliente para la movilidad interior andaluza.
Hablar de inteligencia artificial como un simple asistente se ha quedado corto. En su último análisis, Pablo Gil, del canal Pablo Gil Trader, sostiene que estamos entrando en una nueva dimensión económica y laboral: la era de los trabajadores superhumanos impulsados por IA.
De chatbots a agentes autónomos: la nueva frontera
Hasta ahora interactuábamos con modelos de lenguaje haciendo preguntas y recibiendo respuestas, pero los nuevos sistemas de OpenAI y Anthropic ya hacen algo radicalmente distinto. Según Gil, estos agentes abren programas, leen correos, rellenan formularios, programan, atienden a clientes y toman decisiones simples de forma autónoma. «Estamos empezando a crear pequeños trabajadores digitales», resume. Esa diferencia transforma por completo el escenario laboral.
El salto cualitativo no está en una sola tarea, sino en la capacidad de coordinar cientos de ellas. El creador del canal explica que la automatización masiva de tareas repetitivas —desde la redacción de documentación hasta el seguimiento comercial— está eliminando el tiempo muerto y multiplicando la capacidad de cualquier profesional que domine estas herramientas.
Un negocio gestionado desde el desierto
Para ilustrar hasta dónde puede llegar esta fase, Gil relata el caso de un pequeño empresario estadounidense que conectó agentes de IA para gestionar programación, logística, marketing, plataformas de venta online y reclamaciones de clientes. La imagen que mejor simboliza la nueva era es la de ese emprendedor viajando por el desierto en coche, con un Mac mini alimentado por una batería portátil y conexión satelital, conversando con la inteligencia artificial como si hablara con un compañero de trabajo. Algo impensable hace apenas un año.
El analista subraya que la automatización no sustituye primero profesiones enteras, sino que va carcomiendo cientos de microtareas que antes consumían horas. Esa fragmentación del trabajo es la que genera el mayor salto de productividad. «Cuando sumas todas esas pequeñas tareas automatizadas, un solo trabajador puede multiplicar su capacidad de forma brutal», apunta.
‘El mayor riesgo hoy no es la inteligencia artificial, sino quedarse fuera de este cambio.’
— Pablo Gil, creador del canal Pablo Gil Trader
Superhumanos y la paradoja del junior
Pablo Gil identifica una de las dinámicas más inquietantes: la IA está amplificando primero a los profesionales senior. Quienes acumulan experiencia, criterio, intuición y contactos se convierten en auténticos «superhumanos» al disponer de asistentes digitales que trabajan 24 horas al día. Un directivo con estos recursos puede operar como si tuviera cinco analistas o incluso un pequeño departamento a su servicio. Esa paradoja del junior amenaza con deformar el sistema entero.
En cambio, los trabajadores junior sufren la otra cara de la moneda. Históricamente aprendían haciendo precisamente las tareas que la IA automatiza primero: análisis básicos, soporte, presentaciones, recopilación de información. El analista advierte que el escalón de entrada al mercado laboral está empezando a desaparecer en muchos sectores, y ya hay empresas tecnológicas que han reducido drásticamente la contratación de becarios porque parte de ese trabajo inicial lo hacen agentes de IA. «¿Cómo formamos futuros seniors si eliminamos los primeros escalones?», se pregunta Gil.
Productividad en el punto de mira
El debate sobre el impacto económico de la IA está servido. Gil menciona la apuesta entre dos economistas de renombre: uno cree que el efecto será comparable a la revolución industrial; el otro, más escéptico, reconoce sin embargo que el mercado laboral de oficina podría transformarse mucho más rápido de lo previsto. Datos de productividad en Estados Unidos ya muestran una explosión de productividad que pocos anticipan, pero la mayoría de las empresas admite que todavía no percibe retornos claros sobre sus enormes inversiones en inteligencia artificial. La razón, según el análisis, es la distancia entre la velocidad de la tecnología y la lentitud del cambio organizacional.
Desigualdad, inflación y la ‘tasa Nvidia’
Pero la reflexión de Gil va más allá de la productividad. La revolución de la IA podría generar más riqueza, pero también más desigualdad. Cita el debate abierto en Corea del Sur sobre un dividendo ciudadano financiado con parte de los beneficios de sectores como chips y semiconductores, mientras gran parte de la población teme quedarse rezagada. Además, introduce un concepto poco intuitivo: la chipflacción. La explosión de demanda de chips y memoria está disparando precios en toda la cadena tecnológica, encareciendo desde smartphones hasta consolas.
En ese tablero geopolítico, companias como Nvidia, TSMC, Samsung y SK Hynix ocupan posiciones estratégicas globales. El analista habla de una ‘tasa Nvidia’: casi todas las empresas de inteligencia artificial se ven obligadas a pasar por los chips de la firma californiana, lo que concentra beneficios enormes en el fabricante de «las palas de esta nueva fiebre del oro». El resultado, una mezcla explosiva de eficiencia, concentración y tensión social.
Adaptarse o quedar fuera
En este contexto, Gil aprovechó para recomendar una formación gratuita online de tres días —los próximos 26, 27 y 28 de mayo— impartida por John Hernández, referente en divulgación de IA en español. El curso promete enseñar a usar ChatGPT para trabajar más rápido, automatizar tareas repetitivas, crear aplicaciones sin programar y empezar a incorporar estas herramientas desde cero. Para el creador del canal, aprender a manejar la inteligencia artificial será tan importante como lo fue aprender a usar internet hace veinte años.
La era de los trabajadores superhumanos no es ciencia ficción, es una realidad que ya está redefiniendo jerarquías y modelos de negocio. Quienes abracen la IA multiplicarán su impacto; quienes la ignoren se arriesgan a desaparecer de un mercado laboral donde los escalones intermedios y los perfiles de entrada se desdibujan. Quizá la pregunta que plantea Pablo Gil sea la que todos deberíamos estar haciéndonos ahora mismo: si un solo profesional con IA hace el trabajo de diez, ¿para qué servimos los demás?
Puedes ver el análisis completo en el vídeo original de Pablo Gil Trader:
Google y Blackstone han sellado una alianza histórica para crear un negocio de nube especializado en inteligencia artificial que aspira a competir de tú a tú con CoreWeave, el principal proveedor independiente de infraestructura para grandes modelos de lenguaje. La inversión inicial asciende a 5.000 millones de dólares y combinará los chips de diseño propio de Alphabet con la enorme capacidad de inversión del mayor gestor de activos alternativos del mundo.
Claves de la operación
Inversión de 5.000 millones de dólares para arrancar. La joint venture arranca con una dotación que la sitúa, de entrada, en la élite del sector, muy por encima del músculo financiero de muchos rivales.
Combinación única de hardware propio y capital paciente. Google aporta sus TPU y experiencia en infraestructura cloud; Blackstone, su capacidad para movilizar fondos a largo plazo.
CoreWeave, en el punto de mira. La empresa estadounidense, valorada en 23.000 millones de dólares, domina el alquiler de GPUs para IA, pero ahora se enfrenta a un contrincante con un balance casi ilimitado.
El salto de Google al cloud IA: más de dos décadas de infraestructura al servicio de la inteligencia artificial
La compañía lleva años perfeccionando sus propios chips para cargas de trabajo de IA, las denominadas TPU, que ya utiliza internamente para entrenar modelos como Gemini y que ahora pondrá a disposición de terceros a través de esta nueva plataforma. No se trata de un movimiento improvisado: Google Cloud facturó más de 33.000 millones de dólares en 2025 y, aunque sigue lejos de AWS y Azure, ha encontrado en la IA una oportunidad para diferenciarse.
La operación, adelantada por Bloomberg, supone una apuesta deliberada por un segmento de negocio —el alquiler de infraestructura especializada para IA— que está experimentando crecimientos interanuales de tres dígitos en 2026. Blackstone, que gestiona activos por valor de más de 800.000 millones de dólares, aporta la espalda financiera necesaria para desplegar centros de datos a la escala que exigen los grandes modelos de lenguaje. Los chips de Google conocidos como TPU v5 ofrecen un rendimiento por vatio muy superior al de las GPU de NVIDIA, lo que podría traducirse en precios más competitivos.
CoreWeave, el ‘unicornio’ del cloud IA que ha puesto nerviosos a los gigantes
CoreWeave se ha convertido en el socio preferente de startups y laboratorios de IA que necesitan acceder a GPUs de última generación sin pasar por los grandes proveedores de nube pública. Su valoración, que superó los 23.000 millones de dólares en la última ronda de financiación, refleja el apetito del mercado por alternativas ágiles y especializadas frente a los gigantes tecnológicos. Pero su modelo de negocio depende en gran medida de un único proveedor: NVIDIA.
La entrada de Google y Blackstone en este mercado supone la mayor amenaza que ha recibido CoreWeave desde su fundación, porque combina tecnología propia con un músculo financiero que puede permitir precios agresivos y plazos de despliegue que ningún competidor independiente puede igualar. De hecho, la nueva plataforma nace con la ventaja de no depender de terceros para el suministro de chips.
La entrada de Google y Blackstone en este mercado supone la mayor amenaza que ha recibido CoreWeave desde su fundación, porque combina tecnología propia con un músculo financiero que puede permitir precios agresivos.
En paralelo, la jugada de Alphabet y Blackstone se produce en un momento en el que los grandes proveedores de nube pública —AWS, Azure o el propio Google Cloud— están viendo cómo una parte de sus clientes migran cargas de trabajo de IA a infraestructuras más especializadas. La nueva joint venture busca capturar precisamente esa demanda, pero con el respaldo de una multinacional tecnológica que ya conoce el terreno.
El impacto en la nube europea y el reto para los actores españoles
La puesta en marcha de este nuevo gigante del cloud IA tiene implicaciones que van más allá del mercado estadounidense. En Europa, la Comisión Europea ultima la entrada en vigor del AI Act, que exigirá a las empresas que operen en la Unión Europea altos estándares de transparencia y control de datos, lo que podría frenar la adopción de plataformas que no ofrezcan garantías de soberanía digital. Google lleva años invirtiendo en centros de datos en la Comunidad de Madrid, lo que le da cierta ventaja para ofrecer soluciones con residencia de datos en territorio europeo.
Blackstone, por su parte, no es ajena al mercado español. Su historial incluye la compra de una participación en la red de gas de Naturgy —operación que generó no poca polémica— y su presencia en el sector inmobiliario nacional. La combinación de ambos socios podría traducirse en un nuevo clúster de infraestructura cloud IA en España, aunque por ahora no hay anuncios concretos sobre ubicaciones fuera de Estados Unidos. Es un aspecto que seguiremos de cerca.
Desde una perspectiva más local, la irrupción de una plataforma como esta coloca a Telefónica Tech en una posición incómoda. La filial de la operadora española aspira a ser un actor relevante en el segmento de cloud y ciberseguridad, pero sus recursos financieros son limitados en comparación con los casi ilimitados de Blackstone. Si la joint venture opta por desplegar centros de datos en el sur de Europa, la competencia por los clientes empresariales podría intensificarse de forma abrupta.
En esta redacción consideramos que la operación de Google y Blackstone es un movimiento inteligente en el corto plazo, pero el verdadero examen llegará cuando deba demostrar que su oferta es atractiva para empresas con requisitos regulatorios tan exigentes como los europeos. El mercado, mientras tanto, ya ha reaccionado: las acciones de CoreWeave cayeron un 4 por ciento en las primeras horas de cotización tras conocerse la noticia. La batalla por el dominio del cloud IA acaba de empezar.
¿Cuántas veces has pagado una fortuna por un tratamiento facial en Mercadona o en una gran superficie pensando que el precio garantizaba el milagro de la eterna juventud? La realidad del mercado actual demuestra que el coste de fabricación de los principios activos más potentes se ha reducido tanto que la diferencia real entre un tarro de cien euros y uno de marca blanca es, en muchas ocasiones, puro marketing.
La locura desatada esta semana confirma que los consumidores han aprendido a leer las etiquetas de los productos de cosmética antes de pasar por caja. Un lote específico que incluye un tratamiento de día y un suero concentrado complementario ha roto todas las previsiones de distribución habituales, dejando los estantes vacíos en las principales capitales del país.
Mercadona: El secreto químico que esconde el éxito de Regen Skin
El verdadero motor de este fenómeno en Mercadona no es la publicidad, sino la presencia de componentes como el retinol encapsulado y el ácido hialurónico de diferentes pesos moleculares en la misma formulación. Estos ingredientes consiguen penetrar en las capas más profundas de la epidermis para rellenar surcos y unificar el tono cutáneo sin provocar las irritaciones comunes de las fórmulas antiguas.
Los expertos en cosmética molecular confirman que la combinación de estos factores con colágeno soluble crea una barrera protectora eficaz contra la pérdida de agua transepidérmica. Esta acción conjunta explica por qué quienes prueban este sistema notan una mejora notable en la elasticidad cutánea en un plazo de apenas catorce días de uso continuo.
Por qué la cosmética de supermercado compite con la alta gama
La capacidad de negociación de los grandes distribuidores permite encargar tiradas de millones de unidades a laboratorios nacionales que cumplen con normativas europeas idénticas a las de las firmas de lujo. Esto elimina los costes de intermediarios y los envases opulentos que suelen encarecer el producto final en los establecimientos tradicionales de belleza.
Comprar un tratamiento en Mercadona ya no se percibe como una solución de emergencia, sino como una elección consciente respaldada por químicos y dermatólogos que analizan la pureza de los componentes. Los laboratorios responsables de estas mezclas utilizan biotecnología avanzada para estabilizar las vitaminas y asegurar su efectividad hasta la última aplicación del envase.
La fiebre por el pack con sérum de regalo
La estrategia de incluir un suero de alta potencia sin coste adicional en el paquete promocional ha sido el detonante definitivo para que los clientes agoten las existencias de forma masiva. El sérum actúa como un vehículo conductor que multiplica por tres los beneficios de la hidratación posterior, un paso que suele encarecer cualquier rutina de cuidado diario.
Esta propuesta de cosmética integrada permite completar los cuidados necesarios para el rostro sin necesidad de buscar complementos en otras marcas especializadas. La sencillez del proceso y el beneficio económico directo han generado cadenas de recomendación boca a boca que los canales digitales de distribución no logran contener.
La respuesta de los laboratorios frente al desabastecimiento
Las plantas de producción ubicadas en la Comunidad Valenciana trabajan en turnos de veinticuatro horas para intentar reponer la demanda de este producto en Mercadona. El ritmo de reposición habitual se ha visto superado por clientes que adquieren varias unidades de golpe ante el temor de una retirada prolongada del mercado.
La cadena logística busca estabilizar la disponibilidad en las estanterías antes de que termine el mes actual mediante envíos directos desde los centros de almacenamiento temporal. Mientras tanto, el personal de tienda se ve obligado a limitar las unidades por persona en los distritos con mayor afluencia de compradores diarios.
Componente Principal
Función Cutánea
Beneficio Visible
Retinol Encapsulado
Renovación celular
Reducción de arrugas
Ácido Hialurónico
Hidratación profunda
Efecto relleno inmediato
Colágeno Soluble
Firmeza estructural
Mayor elasticidad facial
Previsiones del mercado de gran consumo para el próximo año
Las tendencias del sector de la cosmética apuntan a que los márgenes de beneficio de las marcas tradicionales seguirán estrechándose debido a la presión de la gran distribución. El consumidor postcrisis valora la eficiencia química demostrada por encima de las campañas de publicidad protagonizadas por celebridades internacionales o diseños exclusivos.
Se espera que Mercadona amplíe esta línea de cuidado con nuevos desarrollos específicos para zonas delicadas como el contorno de ojos y el cuello antes del inicio del próximo periodo invernal. Las inversiones en investigación y desarrollo de los proveedores especialistas aseguran que los lanzamientos mantendrán la misma política de costes contenidos y alta efectividad.
El veredicto sobre el nuevo hábito de consumo
El éxito de este lanzamiento en Mercadona marca un punto de inflexión en la manera en que la sociedad española aborda el envejecimiento cutáneo y el cuidado diario. La democratización del acceso a activos potentes demuestra que el cuidado de la salud de la piel ha dejado de ser un privilegio reservado para presupuestos elevados.
Esta evolución en los hábitos de compra consolida a la cosmética accesible como la reina indiscutible de las cestas familiares actuales. Al final del día, la piel no entiende de marcas ni de estatus social, sino de moléculas efectivas que cumplen su función biológica de manera correcta.
El SEPE va a cambiar cómo calcula lo que cobras de paro: a partir del sexto mes, la prestación baja del 70% al 60% de tu base reguladora. Se mantiene la regla de un año de protección por cada tres cotizados, pero el ajuste en la cuantía cambia las cuentas a quienes dependen de la prestación más allá de los primeros 180 días. La medida está ya sobre la mesa y afectará a los nuevos perceptores una vez se publique el cambio normativo.
En qué consiste el cambio: un año por cada tres cotizados, pero con menos dinero desde el séptimo mes
La prestación contributiva —el paro de toda la vida— mantiene su duración máxima. Por cada tres años cotizados, un año de prestación, hasta un tope de dos años. Eso no se toca. Lo que cambia es el porcentaje que aplica el SEPE sobre tu base reguladora para calcular cuánto ingresas cada mes.
Hasta ahora, el esquema era sencillo: cobrabas el 70% de la base reguladora durante los primeros seis meses y, a partir del séptimo, bajaba al 50%. El nuevo diseño mantiene el 70% los primeros seis meses, pero el tramo largo —del mes siete en adelante— se queda en el 60% en lugar del 50% anterior. En la práctica, cobras menos que antes al principio del segundo semestre, pero más que con el sistema antiguo a partir del sexto mes.
Traduciendo a euros: si tu base reguladora es de 1.600 euros, con el sistema antiguo pasabas de cobrar 1.120 euros los primeros seis meses a 800 euros del séptimo en adelante. Con el nuevo esquema, cobrarías 1.120 euros los primeros seis meses y 960 euros a partir del séptimo. Pierdes 160 euros al mes respecto al arranque, pero ganas 160 euros respecto al antiguo tramo del 50%.
Cómo afecta a tu bolsillo según tu perfil y el error que no debes cometer
El impacto del cambio depende sobre todo de cuánto tiempo estés en el paro. Si encuentras trabajo antes del séptimo mes, no notas nada: los primeros 180 días siguen al 70%. El ajuste lo notan quienes agotan el primer semestre de prestación y entran en el segundo tramo.
Para los parados de larga duración, el nuevo 60% supone un respiro frente al 50% anterior —una subida de 10 puntos—, pero queda por debajo del 70% inicial. Y aquí viene el matiz: el SEPE no aplica el cambio automáticamente sobre todas las bases. El cálculo de la base reguladora se hace promediando las bases de cotización de los últimos 180 días trabajados, y ahí se cuela el error más frecuente.
El despiste clásico es no revisar las bases que ha comunicado la empresa al SEPE antes de que te calculen la prestación. Si tu empresa cotizó por debajo de tu salario real —algo que Hacienda y la Inspección de Trabajo persiguen, pero que sigue pasando—, tu base reguladora será más baja y la prestación, también. La diferencia con el nuevo sistema puede ser de cientos de euros al mes. Pide tu informe de bases en la sede electrónica de la Seguridad Social antes de solicitar el paro y comprueba que cuadran con tu nómina. Si no, reclama.
Por qué el SEPE ajusta ahora la prestación y qué lectura tiene para el que la cobra
La reforma no llega sola. Viene de un debate que se arrastra desde 2024, cuando el Ministerio de Trabajo empezó a explorar un modelo que alargase la protección sin disparar el gasto. El anterior esquema, con la caída brusca al 50% tras el sexto mes, dejaba a muchos perceptores con una cuantía por debajo del salario mínimo mensual. El nuevo 60% suaviza ese escalón, pero a costa de que el primer tramo —el del 70%— dure menos de lo que algunos sectores pedían.
El resultado es un equilibrio discutible: protege mejor al parado de larga duración que el sistema antiguo, pero recorta respecto al 70% que se llegó a plantear como horizonte único. Para alguien que cobre la prestación máxima —unos 1.575 euros al mes en 2026 con dos hijos a cargo—, la diferencia entre el 70% y el 60% son 157 euros al mes que dejan de entrar a partir del séptimo mes. Para quien cobre la mínima, el impacto es menor en términos absolutos pero más sensible en el día a día.
Lo que queda pendiente es la letra pequeña: si el cambio se aplica solo a nuevos perceptores o también a quienes ya están cobrando la prestación cuando entre en vigor. El SEPE no lo ha detallado aún —la nota de prensa oficial está por publicarse—, y ese detalle marcará la diferencia para miles de personas que ya están en el sistema. Habrá que seguir el BOE de cerca las próximas semanas.
Guía rápida del trámite
📅 Plazos: La medida entra en vigor cuando se publique en el BOE (sin fecha concreta aún a 19 de mayo de 2026). La solicitud del paro tiene 15 días hábiles desde el cese.
✅ Requisitos clave: Tener al menos 360 días cotizados, estar en situación legal de desempleo, no haber cumplido la edad de jubilación y buscar empleo activamente.
🌐 Dónde solicitarlo: Sede electrónica del SEPE con certificado digital, Cl@ve o DNI electrónico. También por teléfono (060) y presencial con cita previa.
💰 Importe o coste: 70% de la base reguladora los primeros 180 días; 60% a partir del día 181 hasta el final de la prestación.
⚠️ Error a evitar: No revisar las bases de cotización comunicadas por la empresa antes de que el SEPE calcule la prestación; una base inferior a la real reduce la cuantía sin posibilidad de corrección inmediata.
¿Qué ha pasado? Los tres grandes grupos aéreos europeos —IAG, Lufthansa y Air France-KLM— han acumulado un sobrecoste de casi 5.700 millones de euros por el encarecimiento del combustible a raíz del conflicto en Oriente Próximo.
¿Quién está detrás? El alza del crudo arrastra a los gigantes que dominan el cielo europeo; en España, Iberia (filial de IAG) concentra la mayor exposición.
¿Qué impacto tiene? Los billetes mantienen presión alcista y las aerolíneas ajustan sus rutas más dependientes de Oriente Medio. El hub de Madrid-Barajas nota el sobrecoste en sus conexiones con Asia.
El coste de volar no deja de subir y esta vez el culpable no es un impuesto verde ni una huelga de pilotos. Los grupos aeronáuticos IAG, Lufthansa y Air France-KLM han asumido un sobrecoste cercano a los 5.700 millones de euros desde que la inestabilidad en Oriente Próximo disparase el precio del queroseno. Lo confirman datos del sector recogidos por Europa Press, que dibujan un agujero energético con pocos precedentes.
El golpe se reparte de forma desigual, pero nadie escapa. IAG —matriz de Iberia, British Airways y Vueling— es, por volumen de flota y dependencia de rutas hacia Oriente Medio y Asia, la más expuesta. Sin embargo, Lufthansa y Air France-KLM arrastran facturas similares porque el queroseno cotiza en dólares y la cobertura de combustible que firmaron meses atrás no cubre el último tramo de la escalada.
La factura extra: 5.700 millones por un conflicto lejano
El combustible de aviación se ha encarecido más de un 30% en los últimos doce meses, según los índices que manejan las aerolíneas. 5.700 millones de euros es una cifra que equivale a casi la mitad del beneficio operativo conjunto que los tres grupos registraron en 2025. La lectura es inmediata: cada euro que no se gasta en queroseno se va del margen.
Las aerolíneas compran combustible con meses de antelación mediante coberturas financieras, pero cuando la tensión geopolítica se enquista —como ha ocurrido tras el recrudecimiento del conflicto entre Israel e Irán—, las primas de riesgo saltan y el precio spot se come cualquier protección. Lufthansa ya advirtió en su última presentación de resultados que el coste unitario por asiento-kilómetro (CASK) subiría dos puntos en 2026 solo por el combustible.
En el caso de Air France-KLM, el grupo franco-neerlandés ha tenido que desviar rutas que sobrevolaban espacio aéreo iraní o israelí, alargando trayectos y consumiendo más litros por vuelo. IAG, con su centro de operaciones en Madrid, también ha visto cómo las conexiones con Tel Aviv, Doha o Tokio exigen rodeos que suman hasta 90 minutos de vuelo.
Iberia, en la línea de fuego del sobrecoste
Para España, el nombre propio es Iberia. La aerolínea de bandera opera desde Barajas el mayor número de frecuencias hacia América Latina y, cada vez más, hacia Asia. El repostaje en Madrid sale hoy un 28% más caro que hace un año, según los datos de Aena sobre el precio medio del queroseno en sus aeropuertos.
El hub de Madrid-Barajas movió en 2025 más de 60 millones de pasajeros y buena parte de su crecimiento futuro depende de las rutas largas que ahora soportan el alza del combustible. Si el sobrecoste se cronifica, Iberia tendrá que decidir entre absorber el golpe o trasladarlo a tarifas, justo cuando la competencia de las aerolíneas del Golfo aprieta en las mismas conexiones.
Lo observamos en la evolución de los precios: un billete Madrid-Bogotá cuesta hoy un 12% más que en mayo de 2025, incluso con el tráfico turístico recuperado. La aerolínea insiste en que la ocupación sigue alta, pero el margen por pasajero se estrecha.
Mientras tanto, el resto de operadores del grupo IAG —British Airways, Aer Lingus, Vueling— replican el mismo patrón en sus bases, lo que convierte el problema energético en una losa para todo el holding.
El sobrecoste energético no se queda en los balances: se filtra en cada billete vendido y en cada ruta que deja de ser rentable.
Hoja de Ruta: Claves del Viaje
El impacto de estos 5.700 millones de sobrecoste se mide en tres planos. Primero, el bolsillo del pasajero: las tarifas aéreas mantendrán una presión alcista al menos hasta que el Brent vuelva a cotizar por debajo de los 80 dólares, algo que los analistas energéticos no ven antes de 2027. Segundo, la red de rutas: las conexiones con Oriente Próximo y Asia que requieren sobrevuelos conflictivos acumulan desvíos que disparan el gasto de combustible por vuelo hasta un 18%.
La zona cero es, sin duda, Madrid-Barajas. El aeropuerto capitaneado por Aena es la puerta natural de IAG hacia América Latina y un nodo creciente hacia Extremo Oriente. Cualquier repunte del queroseno golpea directamente la cuenta de resultados de Iberia y, por arrastre, la posición competitiva del hub frente a Ámsterdam, Fráncfort o París.
El dato que resume la noticia es claro: casi 6.000 millones de euros extra en coste operativo para los tres gigantes aéreos europeos, en un momento en que la demanda de viajes aún no ha alcanzado la normalidad completa en todos los corredores. La cifra equivale a construir dos aeropuertos como el de Barajas.
La lectura a medio plazo es incómoda para el sector. Los precedentes históricos —la crisis del petróleo de 2008, la escalada del queroseno de 2012— muestran que los sobrecostes energéticos se terminan trasladando al viajero, pero esta vez el conflicto geopolítico añade una prima de riesgo difícil de modelar. IAG ya ha insinuado que revisará su plan de flota si el combustible sigue esta senda; Lufthansa, por su parte, ha congelado la apertura de tres rutas hacia Oriente Medio hasta 2027.
La reunión del consejo de IAG prevista para mediados de junio será la primera prueba de hasta qué punto el sobrecoste fuerza decisiones estratégicas. Mientras, los viajeros observan el precio del billete y notan que volar en 2026 sigue siendo más caro de lo que prometía la recuperación pospandemia.
El Gobierno se sienta en el banquillo de juez y parte para decidir la sanción a Red Eléctrica por el gran apagón del 28 de abril de 2025. La CNMC ya ha abierto un expediente, pero la ley obliga a que sea el Ministerio para la Transición Ecológica quien imponga la multa, a pesar de que el Estado controla la compañía a través de la SEPI. El conflicto de intereses es evidente.
Según ha podido saber El Periódico de la Energía, la infracción del artículo 64.25 de la Ley del Sector Eléctrico podría acarrear una sanción de aproximadamente 60 millones de euros. Ese día, el sistema eléctrico ibérico colapsó durante horas, dejando a millones de ciudadanos sin suministro y desatando una tormenta política y técnica que aún no se ha apagado. La CNMC inició el expediente sancionador, pero el artículo 73.4 de la misma ley le quita la última palabra: las faltas muy graves, como esta, corresponden a la Administración General del Estado.
El desenlace es tan sorprendente como previsible. En el artículo 73 de la Ley del Sector Eléctrico se lee que las sanciones por infracciones del artículo 64.25 serán impuestas por el órgano competente de la Administración General. La ficha pública del expediente ya lo refleja: «De competencia Ministerio». Es decir, no será la CNMC, sino el Ministerio, quien decida si castigar o no a Red Eléctrica.
La SEPI, el hilo directo entre Moncloa y Red Eléctrica
La paradoja se hace más densa al recordar quién es el dueño real del operador del sistema. El Estado, a través de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI), es el mayor accionista de Red Eléctrica. Así figura en su estructura accionarial: un control accionarial que, sumado a los nombramientos políticos, convierte a la compañía en un brazo ejecutor del Gobierno de turno.
Cada Ejecutivo ha colocado al frente a una figura afín. Con el actual, primero fue el exministro Jordi Sevilla y ahora la exministra Beatriz Corredor. Antes, el PP puso a José Folgado. La Dirección General de Operación, la máxima responsable de que el sistema funcione, también la nombra el Ministerio: ahora es Concepción Sánchez. La cadena de mando es directa.
Esa relación tan estrecha hace que una sanción de 60 millones no sea un mero trámite. Una multa muy grave podría desencadenar demandas multimillonarias de otros agentes del sector —generadoras, distribuidoras, grandes consumidores— que se consideren perjudicados. Para Red Eléctrica, el escenario sería demoledor: recorte de dividendos, dificultades financieras e incluso la necesidad de un rescate público.
Un conflicto de intereses con consecuencias sistémicas
Yo creo que este caso desnuda una anomalía del sistema eléctrico español que llevamos años normalizando: el operador del sistema es, en último término, un apéndice del Gobierno. Por mucho que la normativa lo permita, la percepción de imparcialidad queda por los suelos. Las fuentes jurídicas consultadas por este diario confirman que el conflicto de intereses «se podría dar perfectamente».
La CNMC, fiel a su papel técnico, ha evitado valorar el reparto competencial. Su respuesta oficial es que no le corresponde opinar sobre la oportunidad del esquema legal, sino aplicarlo. Pero la imagen que se proyecta es incómoda: un órgano regulador que instruye y otro que sanciona, solo que este último es también el accionista de control del vigilado.
No es un problema teórico. La sanción —si finalmente se impone— sentará un precedente para la credibilidad de la supervisión energética en Europa. La Comisión Europea ha pedido en repetidas ocasiones que los reguladores nacionales gocen de independencia real. Lo que aquí vemos va en dirección contraria.
La obligación de la Administración de sancionar a su propia empresa puede ser legal, pero es política y reputacionalmente explosiva. Si el Ministerio decide no multar, el mensaje será que los apagones no tienen consecuencias cuando el Estado es dueño. Si multa, se arriesga a que cualquier afectado lo use como prueba en demandas cruzadas contra el operador y, de rebote, contra el propio Gobierno.
La gran pregunta no es si Red Eléctrica merece la multa —el expediente de la CNMC apunta a que sí—, sino si el Gobierno está capacitado para imponérsela sin que parezca una operación de castigo selectivo o de protección encubierta. El expediente está en sus manos. Los próximos pasos los marcará el Ministerio para la Transición Ecológica, y con ellos, la credibilidad de todo el sistema.
