Eliminar mandos intermedios es la obsesión de las tecnológicas, y Uber da una lección: recorta un 10% de plantilla para decidir más rápido. La pregunta para founders: cuántas capas sobran en tu fase.
Uber ha anunciado el mayor recorte de empleo desde la pandemia: 3.300 trabajadores, el 10% de su plantilla. Lo comunicó el CEO Dara Khosrowshahi en un memo interno con un objetivo declarado: acelerar la toma de decisiones reduciendo la cantidad de capas de gestión. El dato que importa: los empleados situados a siete o más niveles del CEO han caído un 20%, y los microequipos de una o dos personas han bajado casi a la mitad.
No es un caso aislado. La llamada Gran Aplanación —la tendencia corporativa a adelgazar mandos intermedios— sigue avanzando sin freno. Meta, Amazon, Google y Microsoft ya han eliminado roles directivos convencidas de que, en palabras de Mark Zuckerberg, ‘cuanto más plano, más rápido’.
La Gran Aplanación en cifras: qué dice la evidencia
Los datos de Gallup dan contexto. La media de personas que reportan a un mismo manager subió de 10,9 en 2024 a 12,1 en 2025, un aumento de casi el 50% desde 2013. En la encuesta Workforce 2005 de Korn Ferry, el 41% de los empleados afirmó que su organización ha reducido capas de gestión.
El experimento ya tiene ganadores. Bayer recortó hasta seis niveles organizativos y redujo los puestos directivos en dos tercios: asegura que algunos ciclos de desarrollo de producto se han acortado y prevé 2.000 millones de euros de ahorro anual a finales de 2026. Citi, bajo la CEO Jane Fraser, pasó de 13 a 8 capas y mejoró su rendimiento financiero con claridad.
Aplanar una organización no elimina la gestión: la concentra en menos personas con más responsabilidad.
La lección no es que menos capas funcionen siempre. Es que la velocidad de decisión mejora cuando eliminas cuellos de botella, no cuando recortas directivos al azar. Meta lo comprobó: tras reducir más de un 20% de plantilla en 2023, creció en ingresos, resultado operativo y margen al año siguiente, pero chocó con un malestar generalizado al lanzar otra reestructuración a principios de este año.
📦 Caso de estudio: Citi y la reorganización de Jane Fraser
- El reto: Una estructura de 13 capas de gestión ralentizaba las decisiones del banco.
- La jugada: Jane Fraser redujo las capas de 13 a 8 y adelgazó la burocracia interna.
- El resultado: El rendimiento financiero mejoró con claridad tras la reorganización.
- La lección: Menos capas no garantizan éxito, pero eliminar cuellos de botella decisionales acelera la ejecución.
El coste del aplanamiento: lo que los founders deben vigilar
El riesgo de recortar mandos intermedios de forma agresiva es real. Se pierde conocimiento institucional, se seca la cantera de futuros líderes y se quema a los managers que sobreviven. Gallup señala que en enero el 97% de los managers tenía responsabilidades individuales además de dirigir equipos.
Otro dato de Gallup: los managers que dedican menos del 40% de su tiempo a trabajo individual reportan mayor compromiso que los que superan ese umbral. El engagement de los directivos ha caído 9 puntos porcentuales desde 2022, incluidos 5 puntos solo entre 2024 y 2025, del 27% al 22%.
En una startup, los mandos intermedios aparecen solos. Primero contratas especialistas, luego coordinadores, después jefes de equipo. Cada capa añade fricción: más reuniones, más aprobaciones, menos contacto con el cliente. Uber paga con 3.300 despidos la factura de haber crecido demasiado en vertical.
La economía tangible no se libra. Una fábrica de chocolate artesanal que pasa de 5 a 30 empleados no necesita cinco niveles de mando: necesita encargados de obrador, comerciales y finanzas. La lógica de Lean Startup —unit economics y estructura ligera— aplica también al retail y a la industria. Menos capas no es una moda de Silicon Valley; es una decisión de diseño organizativo.
La lectura de Merca2: cuándo aplanar sale caro y cuándo acelera
El precedente de Citi y Bayer demuestra que el aplanamiento puede liberar velocidad sin destruir resultados. Pero el descontento interno que vivió Meta advierte de otro coste: la confianza. La posición que defendemos en este vertical es clara: antes de copiar a Uber, un founder debe medir el ratio de control de sus equipos —cuántas personas reportan a cada responsable— y preguntarse si cada capa decide o solo reenvía correos. Recortar mandos intermedios después de un crecimiento desordenado es caro; diseñar pocas capas desde el principio es barato. Y es exactamente lo que separa a las startups que escalan de las que se burocratizan al llegar a la Series A.
Lo que separa a una startup que escala de una que se burocratiza
El patrón se repite en cada ecosistema emprendedor. Una compañía que crece de 10 a 60 empleados sin rediseñar su organigrama acaba con responsables que supervisan a una sola persona y comités que frenan el lanzamiento de producto. La alternativa no es el caos: es definir qué decisiones quedan en el equipo fundador, cuáles en los responsables de área y cuáles en el front. Eso es exactamente lo que un founder puede ejecutar mañana sin despedir a nadie.
🚀 Hoja de Ruta para Emprender
- Mide el ratio de control: Cuenta cuántas personas reportan a cada responsable. Si un manager tiene menos de 3 reportes, valora fusionarlo o eliminarlo antes de que la estructura se solidifique.
- Diseña pocas capas desde el inicio: Define qué decisiones requieren aprobación y cuáles no. Menos aprobaciones significan más velocidad, no menos control.
- Protege el conocimiento institucional: Antes de despedir mandos intermedios documenta procesos y rota a los seniors hacia roles de mentoría, no solo hacia la puerta de salida.
- Vigila el burnout del manager que sobrevive: Si sumas responsabilidades individuales a un directivo, reduce su número de reportes o pagarás rotación y desmotivación.
