Los accionistas de Carrefour tuvieron un miércoles bastante agitado. A primera hora de la mañana, el tercer hombre más rico del mundo, Bernard Arnault, ponía fin a su participación en la empresa que duraba 14 años. La venta de toda su participación, valorada en algo más de 750 millones de euros, provocó una cascada de ventas que tumbaron los títulos de la firma en más de un 4%. Y es que la salida del magnate dispara las dudas de que la compañía no sea capaz de cumplir en el corto plazo con la mejora de los ingresos y márgenes comprometida.
De hecho, parece el escenario más probable. Pero no es, en parte, un problema específico de Carrefour, sino más bien de todo el sector. Así, en opinión de Charles Allen, analista senior del sector retail para Bloomberg Intelligent, la salida de la familia Arnault «podría demostrar la naturaleza a largo plazo de los cambios en el comercio minorista de alimentos, que a menudo son frágiles y susceptibles a los competidores que buscan retener participación de mercado». Así, desde que hace cerca de un lustro los dos gigantes del sector, Walmart primero y Amazon después, entrasen de lleno en el mundo online todo se ha precipitado.
El problema de fondo es que lo digital, en cuanto a los supermercados, es una solución tan necesaria como ineficaz. Lo primero se explica relativamente fácil y, es que, sin una plataforma de venta online, cualquier firma está prácticamente muerta. Esa parte la entendieron muy rápido tanto Walmart, el mayor minorista del mundo físico, que compró Jet.com en 2016 y Amazon que adquirió la cadena de supermercados Whole Foods en 2017. Más tarde se han ido incorporando otras muchas firmas. Obviamente, las más rezagadas han tenido que acelerar dramáticamente con la llegada de la pandemia.
CARREFOUR ‘PILLADA’ EN LA REVOLUCIÓN DIGITAL
Carrefour es una de ellas. Así, el gigante galo, al que solo superaba Walmart, ha pasado por muchos problemas en los últimos años, entre ellos un largo periodo de estancamiento que obligó a una reestructuración importante. El problema de fondo es que el grupo francés había confiado durante demasiado tiempo en el modelo de hipermercado que fue pionero en 1960, pero que en la última década se demostró caduco. La llegada de Alexandre Bompard, director ejecutivo de Carrefour, intentó corregir ese defecto, pero no ha logrado despegar.
La presidenta de Instacart, Nilam Ganenthiran, señala que cuanto más grande se vuelve la firma, más fácilmente puede escalar su tecnología a más supermercados
Aunque evidentemente hay más problemas. Carrefour contaba con que su tamaño, y posibilidad de inversión, le permitiría un rápido despliegue online, como así ha sido. Pero sus competidores también han hecho grandes avances. Tanto los más grandes, que ya llevan años en ello, como los más pequeños a través de otras plataformas comunes. De hecho, una de ellas se ha hecho especialmente famosa, Instacart, que ofrece un servicio de entrega o recogida que atienden a cerca de 50.000 tiendas que podría salir próximamente a Bolsa con una valoración que la situaría fácilmente por encima del propio gigante francés.
El problema de la competencia puede ir más allá, dado que según la propia presidenta de Instacart, Nilam Ganenthiran, señala que cuanto más grande se vuelve la firma, más fácilmente puede escalar su tecnología (lo que él llama la «tuvería» digital) a más supermercados. En otras palabras, mientras que las grandes como Carrefour están invirtiendo miles de millones en lograr una digitalización eficiente de su negocio, las más pequeñas pueden competir de tú a tú con una inversión mucho menor. El hecho de que los otros competidores sean de la envergadura de Amazon o Walmart, con muchos más recursos, tampoco ayuda. Al final, la firma francesa puede verse atrapada en medio.
LA GUERRA DE DESGASTE EN LOS SUPERMERCADOS
En cuanto a la segunda premisa, la de una solución ineficaz, o poco eficiente, parece algo más controvertida. Pero es una realidad en el día a día. Así, los primeros intentos de Walmart o Amazon no proliferaron en una barrida de cuota de mercado frente a sus otros competidores más timoratos a la hora de apostar por el online. La razón es que el sector avanza de forma mucho más definida que otros hacía la omnicanalidad, esto es la presencia física y digital. De hecho, Marc Lore, el encargado digital de Walmart (y fundador de Jet.com), dejó recientemente la firma y sus responsabilidades fueron asumidas por Casey Carl, el director de Estrategia Omni.
Pero no solo es que no hay una estrategia clara digital para el sector, más allá de estar, sino que esa parte es la menos rentable. Incluso deficitaria. Al fin y al cabo, resulta muy difícil que se pueda ganar dinero vendiendo alimentos en línea, debido al alto coste de entregar frutas y verduras voluminosas en lugar de que los clientes hagan esa tarea. Más complicado todavía cuando los supermercados ya trabajaban con márgenes que rondaba entre el 2 y el 4%. El ejemplo paradigmático de todo ello es Amazon que todavía no es capaz de ganar dinero en este segmento.
¿Será así siempre? Presumiblemente no. Aunque por el momento se ha convertido en una guerra de desgaste. De hecho, Amazon tampoco era capaz de ganar dinero hace no mucho y tampoco le preocupaba, solo atesorar cuota de mercado. Ahora la táctica podría ser similar. Walmart también parece dispuesta a unirse a la guerra y junta a ella otros gigantes como Ahold Delhaize, Tesco o las chinas Alibaba y JD.com, ambas atesorando marcas de supermercados.
La batalla en el sector retail tiene demasiadas incógnitas, dado que no se conoce cómo, cuándo ni quién ganará y una certeza: se prevé larga y cruenta. Quizás todo ello, es lo que ha llevado a la familia Arnault a cerrar su relación con Carrefour tras más de 14 años, tampoco se le puede culpar, al fin y al cabo, ha dilapidado ya más de 1.000 millones en su apuesta. Saber vender, incluso perdiendo, dicen que es la mejor virtud de un buen inversor, parece que el multimillonario francés también destaca en eso.
