Jose María Álvarez-Pallete Telefonica

La llegada a la presidencia de Telefónica de José María Álvarez-Pallete generó enorme expectativa. Representaba el principio del cambio en el viejo modelo de gestión del Ibex 35. César Alierta cesaba en la presidencia para dar paso a un gestor distinto.

Álvarez-Pallete llegaba desde el puesto de Consejero Delegado, por primera vez una persona que había desarrollado su carrera profesional en la telco, se convertía en su presidente. Con un gran conocimiento de la empresa y sus filiales, experiencia financiera, expertise tecnológico y de negocio, se convertía en un presidente atípico. Pero sobre todo traía bajo el brazo una nueva promesa, un cambio de ciclo que iniciaba en España la era de unos nuevos gestores.

Fui crítico durante los primeros dos años de mandato de José María Álvarez-Pallete. Sentí durante ese tiempo que los cambios que supondría su llegada iban más lentos que la expectativa creada. La letra sonaba bien, pero por desgracia iba más rápido que la música. Alvarez-Pallete hablaba de la necesidad de “hacer bailar al elefante” cómo metáfora de la dificultad de mover una estructura tan densa como burocrática en el operador. Esa dificultad es la que ha hecho que todo haya ido más lento de lo esperado, pero en los últimos tiempos los acontecimientos se están precipitando.

Poco a poco, a lo largo de estos años, la música y la letra han acabado por sincronizarse. Alvarez-Pallete es el primero de una nueva generación de empresarios que han renovado la gran empresa española. Así una nueva hornada de gestores ha ido abriéndose paso ante una vieja generación de empresarios donde la gestión se mezclaba con la política.

La generación saliente estaba encabezada por los Alierta, Botín, Francisco González, Fainé que han ido poco a poco dejando la primera fila a favor de otros perfiles. Personas más jóvenes, mejor formadas, centradas en el negocio y con un modelo de gestión más profesional que instintivo. Así, además del citado Álvarez-Pallete han llegado otros ejecutivos como Francisco Reynés, Ana Patricia Botín, Gonzalo Gortazar o Carlos Torres.


Telefónica se reinventa centrada en la lógica de negocio

La semana pasada, durante dos días José María Álvarez-Pallete reunió al consejo del operador en Barcelona. No se ha tratado de una cita normal sino de la escenificación del cambio de rumbo del operador. El consejo terminó de una manera poco habitual, con un aplauso generalizado al presidente.

La revolución diseñada por Alvarez-Pallete determina que España, Brasil, Alemania y Reino Unido constituyen los cuatro mercados principales para Telefónica. Aunque al cierre del tercer trimestre de 2019 el Grupo estaba presente en 14 países, estos cuatro concentraban 218,1 millones de accesos (el 63% del total) y el 80% de ingresos, Oibda y flujo de caja operativo (OpCF).

El plan de la compañía pasa por priorizar el grueso de sus inversiones en estos cuatro mercados, mejorando la oferta y los servicios que se ofrecen a los clientes, con la palanca que ofrece la relación existente con millones de usuarios en mercados relevantes y con potencial de crecimiento en esta nueva fase. En definitiva, concentrar los recursos en los mercados de más valor.

Esto tiene toda la lógica ya que las filiales de LATAM apenas generan el 5% del negocio, pero consumen muchos recursos. De hecho, no sólo consumen recursos financieros, sino que engordan mucho la corporación. En su día LATAM llegó a generar hasta 31.000 millones de euros para la telco española, hoy la situación es radicalmente diferente, y por lo tanto el enfoque debe ser distinto.

Amenazas de gobiernos, la sombra de la nacionalización, devaluaciones, inflación en la zona son sólo algunas de las amenazas que convierten estos mercados ciclicamente en un auténtico quebradero de cabeza. Cuando no es la devaluación en Argentina, es la situación de Venezuela o las movilizaciones e inestabilidad en Chile. La empresa dedica tiempo, viajes y equipos a la gestión de una región que apenas aporta beneficio neto a la cuenta de resultados. Esta es la lógica del negocio, y hoy también la lógica geopolítica permite afrontar el problema.

La revolución diseñada por Alvarez-Pallete determina que España, Brasil, Alemania y Reino Unido constituyen los cuatro mercados principales para Telefónica

Durante gobiernos más fuertes, por ejemplo, en la época de José María Aznar, hubiera sido difícil deshacer posiciones en LATAM. Políticamente no se hubiera aceptado con facilidad la pérdida de ascendente en la región ya que una parte importante de la influencia que ejerce nuestro país se lleva a cabo por medio de compañías estratégicas, especialmente Telefónica. La búsqueda de socio, la venta de activos o simplemente el cambio de foco estratégico, debilitan “el poder” de España en la zona, por mucho que sean objetivamente muy buenas decisiones empresariales.

En una situación de gobierno débil o en la actual de impase a la expectativa de formar uno, es mucho más fácil tomar estas decisiones. El poder político no está ahora mismo para estas interferencias. Igual que ha cambiado una generación de empresarios, está cambiando una generación de políticos. Es el momento adecuado para estas decisiones.

Aun así, y siendo un movimiento empresarialmente lógico, no deja de ser una imagen fiel de la pérdida de influencia de España en la región. Esa influencia, por el contrario la va capitalizando en la zona con velocidad otro país, México.

Las actuales filiales de LATAM podrían valer 12.000 millones de euros, que incluso podrían llegar hasta 14.000 si se lograra vender a los mismos múltiplos que se vendieron las operaciones en Centroamérica hace meses. Habrá que esperar para ver si podrían deshacerse las posiciones o bien si la entrada de un socio estratégico podría generar ingresos a la vez que aliviar el peso de la gestión en el balance del grupo. Por ahora Millicom y Liberty están interesados. Pero tras el anuncio público de la nueva estrategia no sería de extrañar que aparecieran otros candidatos en las próximas semanas.

El Consejo de Administración de Telefónica ha acordado también la creación de Telefónica Tech, unidad que aglutinará los negocios digitales con alto potencial de crecimiento y que pretende ser el socio que acompañe a otras compañías en su transformación digital. Inicialmente en esta unidad se desarrollarán tres negocios: ciberseguridad, IoT/Big Data y cloud.

Asimismo, se crea Telefónica Infra para aflorar el valor de activos y acelerar el crecimiento. Con el 50,01% de Telxius como primer activo, Telefónica Infra nace, para aglutinar las participaciones accionariales de Telefónica en vehículos de infraestructuras de comunicaciones, dando servicio a terceros operadores e incorporando socios.

Por medio de Telefónica Infra, Telefónica persigue poner en valor un portafolio único de activos, enfocándose en el desarrollo y monetización de torres, sistemas de antenas distribuidas, data centers – incluido EDGE -, proyectos greenfield de fibra o cables submarinos, entre otros.

Se ha definido lo que Telefónica quiere ser de mayor

El poso que deja los cambios es el de una empresa que ha definido que quiere ser y hacía donde camina. Ya no es una empresa que juega a cualquier oportunidad que aparezca, ni pretende ser el operador dominante en LATAM, mientras a la vez intenta tomar posiciones en China… la telco, de manera clara, al fin selecciona los mercados donde la estabilidad y los resultados hacen viable su desarrollo de negocio fijándose en el driver clave: la cuenta de explotación.

Así Telefónica apuesta por cuatro mercados. Dos de ellos, España y Brasil, donde quiere ser el operador de referencia y donde tiene sus mayores retos, especialmente en España.

LOS ALIERTA, BOTÍN, FG HAN DEJADO PASO A UNA GENERACIÓN ENCABEZADA POR ÁLVAREZ-PALLETE, REYNÉS, ANA PATRICIA O GORTAZAR

Otros dos mercados de indudable estabilidad y valor, son el Reino Unido y Alemania, donde si bien no parece llamado a ser el operador de referencia está muy bien posicionado. Son además mercados rentables donde podría crecer y mantenerse en solitario o bien participar en el futuro en operaciones de consolidación.

En paralelo un movimiento financiero de cajón, separar y aglutinar todas las infraestructuras, que por separado cotizan mucho más que dentro de la matriz.

Y un ilusionante movimiento de futuro, la apuesta clara por las empresas de crecimiento exponencial, que pueden generar nuevo negocio para ir tomando el relevo del negocio tradicional de voz en los próximos años.

La herencia se corrige (también la laboral)

Todos estos cambios son lógicos desde la óptica de negocio y muestran como los condicionantes políticos de varias décadas no sólo no han continuado sino que, ahora esas anomalías del pasado se van corrigiendo. Aún no están todas corregidas, pero el último consejo ha centrado el tiro de forma enérgica y eficiente.

El actual presidente llegó con una nueva filosofía y la aplicó a su ritmo desde el primer día sin mirar atrás. Este movimiento casi completa el círculo virtuoso. Sólo faltaba precisamente eso, mirar atrás y corregir errores del pasado. Y esa es la fase en la que estamos.

A nivel laboral Telefónica ha vivido una época dorada hace algo más de una década. En algunos momentos la telco llegó a parecer una central de colocaciones, y esto era fiel reflejo de la importancia económica y política de la compañía. El resultante fue un exceso de head count, pero también un desproporcionado número de directivos y asesores excelentemente pagados.

Telefónica concibió “Distrito Telefónica” para ser la central corporativa de una gran corporación multinacional. Con el nuevo planteamiento y el foco sobre el negocio real que aporta valor, posiblemente sobrarán varios edificios del complejo. Ya no se busca ser el más grande, se busca la eficiencia del negocio, y la reducción de la deuda, con las que mejorará la posición financiera y debiera mejorar la capitalización de la compañía.

Los viejos excesos en recursos humanos se tuvieron que paliar con unos planes -muy generosos- de prejubilaciones y bajas incentivadas. Posiblemente los más ambiciosos del Ibex35 en los últimos 20 años.

Y esto se ha ido solucionando manteniendo la paz social y sin recurrir a un ERE que lastrara la imagen de la empresa. Con las prejubilaciones salieron de la compañía cargos directivos y empleados de a pie. Con las bajas incentivadas sobre todo de estos últimos.

Esos movimientos han ido creando desajustes. En algunos departamentos faltan indios (empleados de a pie) y sobran vaqueros (asesores y cargos directivos). Pocos directivos de primer nivel se acogen voluntariamente a las bajas incentivadas, y pocos han sido despedidos durante años en las constantes reestructuraciones internas.

Hoy, en la plantilla de Telefónica, faltan indios, y sobran vaqueros. También se precisan determinados perfiles técnicos

El motivo de la poca movilidad de la capa directiva es que Telefónica paga extraordinariamente bien. Así se dan casos de directores y gerentes que prefieren quedar apartados de sus funciones y aceptan “quedar aparcados” en otros departamentos antes que salir de la empresa. Esto es algo poco habitual en otro tipo de empresas del entorno donde al acabar su ciclo el profesional busca una salida laboral en otras empresas del sector.

Pocos profesionales pueden aspirar a encontrar en la calle sueldos como los que tienen en la telco, que en algunos casos llegan a ser hasta el 30% superiores a la media del mercado. Una herencia del pasado de cuando Telefónica era la mayor empresa del Ibex y estaba en plena ebullición y expansión internacional, y además, contaba dinero fácil para financiarse al calor de la pujanza del desarrollo la telefonía móvil.

Los tiempos han cambiado y ahora el operador no retrasa los problemas, y los afronta todos.

Letra y música ahora se encuentran, y se sincronizan.