“En un protocolo familiar se prevé una posible salida de los socios. Se deja la puerta abierta a que no todos continúen en el negocio”, indica Ricard Agustín, fundador de la consultoría Family Business Solution. ¿El último movimiento en Ferrovial? Leopoldo del Pino Calvo-Sotelo ha vendido casi un 1% de su participación en la compañía entre inversores cualificados. Un paso más en su particular ‘lucha’ contra su hermano y presidente de la compañía, Rafael del Pino Calvo-Sotelo, con el que ya tuvo un enfrentamiento en la última junta de accionistas al pedir la dimisión de dos ex CEO: Santiago Bergareche y Joaquín Ayuso. El hermano mayor, Rafael, acabó ganando la ‘batalla’ a Leopoldo al mantener a ambos como consejeros.

Esta última venta no deja de ser una muesca más en el desvanecimiento de la idea del fundador de Ferrovial (Rafael del Pino y Moreno, fallecido en 2008), de que todos sus hijos (Rafael, María, Leopoldo, Joaquín y Fernando) ‘remaran’ a la par para llevar la nave a buen puerto. Desde su fallecimiento, los remeros han ido ‘abandonando’ la nave hasta que, en 2015, los hermanos anunciaron la rotura del pacto familiar que mantenían todos, menos Fernando, en Portman Baela, la sociedad mediante la cual controlaban en 40,8% de Ferrovial.

Rafael del Pino Fernández-Fontecha gana puntos para suceder a su padre al frente de Ferrovial

“Cuando en una empresa familiar las tensiones son importantes lo mejor es que se queden en la compañía quienes realmente quieren seguir”, indica Ricard Agustín. Y añade: “Lo que sí es frecuente es que quien se quede dentro acabe allanando el legado a sus hijos”. En el caso de Ferrovial, ese camino parece estar marcado para el primero de los seis hijos de Rafael del Pino Calvo-Sotelo: Rafael del Pino Fernández-Fontecha.

FERROVIAL Y LOS MEJORES

Rafael del Pino Calvo-Sotelo nació en julio de 1958. Con 61 años a sus espaldas, todavía es ‘joven’ para pensar en una pronta retirada. “Cuando todos los miembros de una familia están dentro de la compañía es bueno que el protocolo marque el mecanismo para que el relevo no se haga por herencia de rama, sino por lo mejores. Pero, cuando sólo queda una rama, es lógico que el padre piense que sean sus hijos quienes van a seguir”, acota Ricard Agustín.

En el caso de Ferrovial, ambos preceptos parece que se dan en la figura del primogénito de Rafael del Pino Calvo-Sotelo. De momento, su hijo del mismo nombre ya se sienta en el patronato de la Fundación de la familia. Y currículum no le falta. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Pontificia de Comillas, su formación se ha complementado en la London School of Economics y en la Yale University. Dicho de otra manera, se ha educado entre las élites tanto de Europa como de Estados Unidos. Y experiencia no le falta: ha sido analista en Técnicas Reunidas, en N+1 Corporate Finance, en Calyon Structured Finance Division o en Berger Strategy Consultant.

Su hermano Ignacio, el segundo por orden de nacimiento, tampoco le va a la zaga: se formó en el Massachusetts Institute of Technology (MIT) de Bostón, y ha trabajado como gestor patrimonial en diferentes empresas, además de en JP Morgan y en el fondo Oaktree. Pero, como se decía en la película ‘Los inmortales’, al frente de la compañía “sólo puede quedar uno”.

MAYOR CONTROL

Durante la última década, las acciones en manos de los hijos del fundador de Ferrovial han ido reduciéndose, pasando del 50% a cerca del 35% actual (Fernando vendió su último paquete accionarial en 2014, por lo que ahora se reparte entre cuatro hermanos). A la cabeza, Rafael (20,1%), seguido por María (8,09%), Leopoldo (4,1%), y Joaquín (2,52%). Dicho de otra manera, Rafael del Pino Calvo-Sotelo controla más acciones que sus otros tres hermanos juntos.

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Además, tanto Fernando, Joaquín, como Leopoldo del Pino han ido abandonando sus puestos ejecutivos en Ferrovial a veces ‘empujados’ por las decisiones de Rafael. Por ejemplo, Ferrovial vendió Cintra Aparcamientos (la división que Leopoldo dirigía) en 2009 por 451 millones. “En las empresas familiares se suelen dar enfrentamientos entre quienes están dentro y fuera de la compañía. Los de dentro ven a los de fuera como personas que ponen la mano para cobrar dividendos, mientras que los de fuera ven a los de dentro como personas que lo manejan todo”, indica el fundador de Family Business Solutions. Y concluye: “En compañías familiares tan grandes, con tantos empleos, hay que ser muy cauto a la hora de elegir el sustituto. Cuando piensan que sus hijos están preparados, tienen sus buenos fundamentos. Difícilmente pondrían en peligro un imperio de tal magnitud”.