Planificar quién tomará las riendas cuando el founder dé un paso atrás es una de las decisiones más difíciles de una startup. La reciente jugada de JPMorgan —nombrar a dos co-presidentes en una carrera de sucesión— deja una lección que todo emprendedor puede aplicar: la ambigüedad en la cima expulsa al talento.
El movimiento de JPMorgan: un plan de sucesión que arranca con premios de 30 millones
El pasado jueves, el banco más grande del mundo por capitalización bursátil, JPMorgan Chase, anunció la promoción de Doug Petno y Troy Rohrbaugh como co-presidentes, un movimiento estratégico dentro del plan para sustituir al carismático Jamie Dimon. Ambos ejecutivos no son ajenos al poder compartido: desde 2024 ya co-lideraban las divisiones de banca comercial y de inversión. Ahora Petno asumirá en solitario la dirección de banca comercial y de inversión, mientras Rohrbaugh tomará el relevo de Marianne Lake al frente de la división de consumo y banca comunitaria.
Según un documento presentado ante la SEC, cada uno recibió un incentivo de permanencia y continuidad de 30 millones de dólares. La cifra subraya hasta qué punto JPMorgan está dispuesto a atar a sus candidatos en una transición que Dimon ha descrito como “de unos cuantos años más como CEO, y quizá unos cuantos más como presidente ejecutivo”.
Pero la misma nota de prensa que anunciaba los nombramientos traía una baja de peso: Marianne Lake, hasta entonces directiva estrella y posible sucesora, dejó la compañía. La lectura de David Grossman, CEO de The Grossman Group, en declaraciones recogidas por Fast Company, es contundente: “El coste de esta carrera de sucesión es el talento que decide no esperar al resultado”. La salida de Lake, añade, puede ser solo la primera de una cascada.
Los peligros del liderazgo compartido: por qué tu startup no es un banco ni debería copiarlo a ciegas
El modelo de co-presidentes no equivale a un co-CEO estricto, pero Jeff Wiersema, profesor de la UC Irvine, advierte en el mismo reportaje que “el co-CEO es un animal diferente”. Cuando las funciones no están delimitadas con precisión quirúrgica, la estructura se vuelve inestable. En el caso de JPMorgan, cada co-presidentes lidera divisiones distintas, lo cual reduce el roce, pero la historia reciente muestra cómo la indefinición en la cima puede hacer descarrilar a cualquier compañía.
El antecedente más sonado en el ecosistema tecnológico es Salesforce: entre 2021 y 2023 funcionó con Bret Taylor y Marc Benioff como co-CEO. La tensión interna hizo que Taylor dimitiera y Benioff recuperara todo el poder. La lección, según Lindred Greer, profesora de la Ross School of Business, es que “la dinámica de poder compartido es inherentemente inestable y propensa al conflicto”. Para una startup con menos de 50 empleados, ese conflicto puede ser letal. Michael Useem, profesor de Wharton, destaca que “la complejidad de un banco de de este tamaño hace que dos cabezas piensen más rápido”. Pero en una startup, donde las decisiones se toman en horas, dos cabezas sin alineación diaria se convierten en un lastre.
📦 Caso de estudio: El experimento de los co-presidentes en JPMorgan
- El reto: Diseñar un plan de sucesión para Jamie Dimon sin perder al talento ejecutivo que aspiraba al puesto.
- La jugada: Crear dos posiciones de co-presidente con responsabilidades diferenciadas y premiar la permanencia con 30 millones de dólares por cabeza.
- El resultado: Marianne Lake, la candidata mejor posicionada hasta entonces, abandona la empresa. La señal al mercado deja un proceso alargado y sin fecha de cierre.
- La lección: Un plan de sucesión sin un final claro transforma una oportunidad de retención en una fuga de talento. La ambigüedad incentiva al ejecutivo a buscar fuera lo que dentro no está garantizado.
Para una startup que acaba de cerrar su ronda seed, el ejemplo es claro: cuando los fundadores comparten el sillón sin un mandato explícito, la organización tiende a copiar esa ambigüedad y los mejores perfiles técnicos empiezan a recibir ofertas de fuera. Además, la existencia de dos co-presidentes puede tranquilizar a los inversores, como opina Wiersema, porque ven una cartera de candidatos en lugar de una apuesta única. Sin embargo, esa misma diversidad de opciones puede alimentar la rumorología interna si no se gestiona.
Designar a dos líderes sin un reparto exacto de responsabilidades es abrir la puerta a una guerra de trincheras que la startup no se puede permitir.
El propio Grossman añade que la organización copia la relación en la cúpula: si montas una competición, los empleados eligen bando y empiezan a jugar. En una startup de treinta personas, ese juego descarrila la cultura en semanas.
El coste de un plan de sucesión ambiguo no se mide solo en salarios; se mide en el talento que se va sin hacer ruido.
Lo que la investigación dice sobre el co-liderazgo y la retención del talento
Un análisis de 87 empresas cotizadas que operaron con co-CEO entre 1996 y 2020 arrojó una rentabilidad anual para el accionista del 9,5%, frente al 6,9% de los CEO en solitario. Sin embargo, el historial de la estructura compartida está plagado de tensiones: durante la crisis financiera de 2008, Goldman Sachs tuvo a Gary Cohn y Jon Winkelried como co-presidentes sin que el modelo asegurara estabilidad; en los últimos doce meses, Oracle, Comcast y Spotify han probado la doble cabeza con resultados dispares.
Para una startup española, donde el fundador suele acumular los roles de CEO y presidente, la enseñanza no reside en copiar el formato sino en preparar el relevo con antelación. La fuga de Marianne Lake es un aviso: cuando un directivo con aspiraciones ve que la carrera se alarga o que se crea una estructura de concurso público, su incentivo para mirar al exterior es mucho mayor que el del bono de fidelidad. En una empresa pequeña, perder a un director de producto o a un CTO con un 2% de equity puede descapitalizar el proyecto. Según los datos recopilados por Fast Company, la permanencia media de un CEO cayó a 7,2 años en 2025. En el ecosistema startup, la rotación del founder-CEO es aún más rápida: muchos duran menos de 4 años antes de ser reemplazados por un CEO profesional. La lección es que el plan de sucesión debe diseñarse desde la serie A, no cuando se ha agotado el runway.
Para retener al talento durante un proceso de sucesión, no bastan los bonus. La herramienta más potente en el mundo startup es el vesting con cláusulas de aceleración: si el directivo clave se queda hasta que se complete la transición, consolida un tramo adicional de phantom shares. Así se construye un ‘golden handcuff’ similar al que JPMorgan ha usado con sus 30 millones, pero adaptado a la realidad de una ronda semilla.
🚀 Hoja de Ruta para Emprender
- Define un plan de sucesión con hitos concretos: No esperes a necesitarlo. Establece si el founder seguirá como chairman y nombra un plazo realista con alternativas.
- Comunica con transparencia: Cuando la empresa crezca, haz saber quiénes entran en la línea de sucesión y por qué. La falta de información empuja a los mejores a mirar hacia fuera.
- Si eliges co-liderazgo, separa funciones con cirugía: Cada co-fundador o co-CEO debe tener un territorio claro (producto vs. operaciones, clientes vs. finanzas) y un mecanismo de desempate.
- Ata al talento con equity, no solo con salario: Los incentivos de permanencia tipo phantom shares o vesting acelerado pueden retener a la persona que de otro modo se marcharía, como le ocurrió a Lake.
