El Corte Inglés ha activado su última maniobra del verano: vaciar por completo el stock de calzado deportivo que aún queda en tienda y en la web. Los grandes almacenes han lanzado descuentos superiores al 40% en marcas como Nike, Adidas, Puma y Under Armour.
No es una rebaja cualquiera, es la liquidación final antes de que entre el género de otoño. Y eso, en la práctica, significa precios que no se van a repetir hasta dentro de varios meses.
El Corte Inglés cierra el verano con la mayor rebaja de zapatillas de la temporada
La campaña forma parte del cierre de las rebajas de verano, que este año se han alargado más de lo habitual. El dato es revelador: en pleno mes de septiembre, con el otoño llamando a la puerta, El Corte Inglés sigue moviendo stock de zapatillas de running, training y estilo urbano. Es la prueba de que el verano deja siempre un excedente que los grandes almacenes prefieren liquidar antes que almacenar.
Las claves de esta liquidación de outlet El Corte Inglés
Antes de lanzarte a comprar, conviene entender cómo funciona este tipo de campaña y qué la diferencia de una rebaja normal. El modelo de outlet El Corte Inglés se basa en liberar espacio de almacén cuanto antes, y eso se traduce en descuentos más agresivos que los de las rebajas tradicionales.
Los descuentos superan el 40% en marcas como Nike, Adidas, Puma y Under Armour
Las tallas más comunes (38 a 42) son las primeras en agotarse
La promoción está activa tanto en tienda física como en la web y la app
Los precios pueden variar según el modelo y el día de consulta
El plazo es limitado: la firma no confirma cuánto durará el stock disponible
Por qué El Corte Inglés acelera ahora la salida de calzado
Detrás de esta liquidación hay una lógica de negocio muy concreta. Los grandes almacenes necesitan hacer sitio para la nueva colección de otoño-invierno, que ya empieza a llegar a las tiendas físicas.
El propio grupo lo ha confirmado en sus comunicados: las rebajas de deporte de este año incluyeron descuentos de hasta el 50% en textil y calzado de firmas como Nike, Adidas, New Balance o Asics. El Corte Inglés ha optado por alargar esa ventana de descuento más allá de lo habitual, señal de que el stock acumulado era mayor de lo previsto.
Qué modelos y marcas se pueden encontrar en esta liquidación
Esta campaña no se limita a un par de referencias sueltas. La variedad de marcas y modelos disponibles es uno de los grandes atractivos de esta liquidación de fin de temporada.
Zapatillas de running y entrenamiento
Nike, Adidas y Under Armour concentran buena parte de las rebajas, con modelos técnicos pensados tanto para correr como para el gimnasio. Algunas referencias incorporan tecnologías de amortiguación que normalmente rondan precios bastante más altos.
Calzado casual y lifestyle
Junto al calzado técnico, El Corte Inglés también rebaja modelos más urbanos, pensados para el día a día. Es la opción habitual de quien busca una zapatilla cómoda sin necesidad de que esté ligada al deporte.
Qué hacer si te interesa esta liquidación
Lo primero es no dejarlo para más adelante. Las liquidaciones de este tipo funcionan por stock real, así que las tallas más demandadas suelen desaparecer en cuestión de días.
Conviene revisar tanto la web como la app de El Corte Inglés, ya que en ocasiones las promociones online no coinciden exactamente con las de tienda física. Comparar precios antes de comprar, y confirmar la política de devoluciones, es un paso que muchos compradores se saltan por las prisas.
Las claves de la liquidación de calzado de El Corte Inglés
Esta liquidación confirma que El Corte Inglés ha decidido cerrar el verano vaciando stock de calzado deportivo a un ritmo más agresivo que en años anteriores. Los descuentos por encima del 40% en Nike, Adidas y Puma son la prueba de que el ajuste de inventario ha llegado antes de lo habitual.
Para quien busque renovar armario deportivo sin esperar al Black Friday, esta campaña de outlet de El Corte Inglés puede ser la última oportunidad real del año. El otoño ya está a la vuelta de la esquina, y con él, el fin de estos precios de liquidación.
Muchas personas en España intentan sacar un hueco al final del día para ponerse en forma, sin saber que Harvard alerta sobre los graves riesgos que esto tiene para el descanso. Practicar deporte a última hora desencadena una cascada hormonal que impide al cerebro desconectar cuando llega la noche.
La fisiología humana responde a patrones biológicos muy concretos que regulan la temperatura corporal y los niveles de energía. La Universidad de Harvard ha analizado minuciosamente cómo la actividad física tardía altera el reloj interno y provoca insomnio persistente.
La relación entre los estudios de Harvard y la calidad del descanso
Los investigadores de Harvard destacan que el aumento de adrenalina y cortisol provocado por el esfuerzo físico prolonga el estado de alerta cerebral durante varias horas. Este fenómeno fisiológico retrasa de forma drástica la segregación natural de melatonina.
Un dato revelador en España muestra que casi el cuarenta por ciento de los adultos sufre problemas para conciliar el sueño habitualmente. Apoyándonos en las investigaciones de Harvard sobre salud, queda claro que ajustar los horarios diarios resulta imprescindible para evitar el agotamiento crónico.
Por qué el ejercicio nocturno arruina tus fases de descanso profundo
El ejercicio nocturno eleva la temperatura central del organismo en un momento en que el cuerpo necesita enfriarse para iniciar el reposo. Al mantener los músculos activos y acelerar el pulso cardíaco, se interrumpe la fase de recuperación celular.
La actividad física realizada dentro de las cuatro horas previas a acostarse altera la arquitectura fisiológica del sueño. Practicar ejercicio nocturno intenso genera hiperactivación muscular y dificulta la desconexión mental profunda.
Incremento sostenido de la frecuencia cardíaca durante la fase inicial de reposo.
Inhibición de la liberación natural de melatonina por exceso de cortisol.
Retraso significativo en la reducción de la temperatura corporal interna.
Fragmentación del descanso con microdespertares continuos durante toda la noche.
Reducción acusada del tiempo total invertido en las fases de sueño profundo.
Alteraciones fisiológicas producidas por la actividad deportiva tardía
Entender las fases biológicas es clave para no perjudicar la salud general al practicar deporte. Un concepto fundamental en la medicina del descanso es el ritmo circadiano, encargado de sincronizar las funciones metabólicas con la luz solar.
Cuando el cuerpo recibe estimulación intensa a oscuras, el cerebro interpreta erróneamente que aún es de día. Las evidencias presentadas por la Universidad de Harvard demuestran que este desacople provoca desajustes neuroquímicos severos.
La franja horaria límite recomendada y el impacto del ejercicio nocturno
Para asegurar un sueño reparador, la recomendación médica consiste en finalizar cualquier sesión exigente al menos cuatro horas antes de irse a la cama. De este modo, el ejercicio nocturno no interferirá con los procesos fisiológicos nocturnos.
Efectos sobre la frecuencia cardíaca y la temperatura corporal
Durante el esfuerzo, el sistema cardiovascular trabaja al máximo y el calor interno aumenta notablemente. Se requieren entre tres y cuatro horas completas para que la frecuencia cardíaca recupere sus niveles basales habituales.
Alteraciones en el sistema endocrino y la producción de cortisol
La liberación de hormonas estimulantes durante la actividad física mantiene el cerebro enfocado y alerta. Si estas sustancias permanecen elevadas por la noche, el sistema nervioso frena la producción de las hormonas responsables del reposo.
Pasos para adaptar tu rutina de entrenamiento y descansar bien
Si tus obligaciones diarias solo te dejan libre la última hora de la tarde, es necesario replantear la estructura de tus sesiones. Diversas publicaciones de Harvard sugieren sustituir el trabajo cardiovascular intenso por movimientos suaves y relajantes.
Modificar las pautas de entrenamiento permite mantenerte activo sin perjudicar tus horas de reposo. El ejercicio nocturno suave, como los estiramientos o el yoga, ayuda a liberar tensión acumulada sin elevar las pulsaciones.
Resumen de claves fundamentales para cuidar tu descanso
Integrar hábitos saludables requiere comprender las necesidades biológicas reales de nuestro organismo. Las conclusiones científicas expuestas por Harvard recuerdan que la disciplina horaria importa tanto como la intensidad del propio entrenamiento.
Evitar el ejercicio nocturno de alta intensidad y respetar las horas de relajación previas a dormir garantizará un descanso de calidad constante. Ajustar tus horarios es el cambio definitivo para proteger tu salud integral y levantarte con energía.
El plan municipal combina promociones de vivienda pública, las 756 viviendas del Plan Vive de la Comunidad de Madrid y el desarrollo de Valgrande, que contempla 8.600 nuevos hogares.
El Ayuntamiento de Alcobendas ha puesto en marcha un plan residencial con el que prevé impulsar la construcción de 10.000 nuevas viviendas durante la próxima década, a través de promociones municipales, proyectos de colaboración con la Comunidad de Madrid y nuevos desarrollos urbanísticos.
Uno de los principales ejes de esta estrategia será Valgrande, donde están previstas 8.600 viviendas, aproximadamente la mitad de ellas de protección pública. A este desarrollo se sumarán cinco promociones impulsadas por la Empresa Municipal de la Vivienda de Alcobendas (EMVIALSA) y otras 756 viviendas del Plan Vive de la Comunidad de Madrid.
La alcaldesa de Alcobendas, Rocío García Alcántara, ha situado la vivienda entre las prioridades de su mandato y sostiene que el objetivo municipal pasa por aumentar la oferta disponible, especialmente para jóvenes y familias.
“Hay dos opciones: hacer política con la vivienda o hacer vivienda. Nosotros hemos elegido la segunda y pasar de los discursos a las soluciones”, ha señalado la regidora.
Según García Alcántara, el plan combina “vivienda pública municipal, la colaboración con la Comunidad de Madrid y nuevos desarrollos urbanísticos como Valgrande”, con la intención de incrementar la oferta residencial de forma planificada.
La alcaldesa también ha reclamado una mayor participación del Gobierno central en las políticas de vivienda, al considerar que esta materia debería constituir uno de los principales ejes de la política estatal.
Cinco promociones de vivienda pública
Durante el actual mandato, EMVIALSA prevé haber construido o entregado cinco promociones de vivienda pública en alquiler en distintos puntos de Alcobendas.
La primera de ellas corresponde a las 39 viviendas de la Avenida de España, entregadas en diciembre de 2025. Los inmuebles cuentan con calificación energética A y sus alquileres se sitúan, según el Ayuntamiento, alrededor de un 40% por debajo de los precios del mercado.
Las rentas oscilan entre los 555 euros mensuales para las viviendas de un dormitorio, los 675 euros para las de dos habitaciones y alrededor de 800 euros para las de tres dormitorios.
La segunda actuación contempla 35 alojamientos dotacionales en la calle Doctor Ángel Olivares, en el Distrito Norte. Su entrega está prevista para enero de 2027, una vez finalizada la tramitación de suministros y licencias.
Estos alojamientos estarán destinados a colectivos como menores de 40 años, familias monoparentales, mayores de 65 años, víctimas de violencia de género y personas separadas o divorciadas. El Ayuntamiento calcula que su canon será también aproximadamente un 40% inferior al precio del mercado libre.
Otra de las promociones previstas estará ubicada en el número 47 de la calle Marqués de la Valdavia, en el Distrito Centro, donde se construirán 41 viviendas de alquiler. El Consistorio prevé licitar el proyecto en octubre y plantea el inicio de las obras para enero de 2027.
El edificio contará con calificación energética A, paneles fotovoltaicos, aerotermia y sistema de aislamiento térmico exterior.
La cuarta promoción se desarrollará en la calle Diego Salmerón, 4, en el Distrito Urbanizaciones. Contará con 39 viviendas de entre uno y cuatro dormitorios, además de terrazas, zonas comunes, juegos, piscina y solárium.
El proyecto plantea un sistema de construcción industrializada en madera con el objetivo de reducir los plazos de ejecución. Las obras también están previstas para 2027.
La quinta actuación se localizará en Fuente Lucha, en la calle Embrujo, y contempla 60 viviendas dotacionales sobre la parcela UP6, que deberá ser cedida por el Ayuntamiento.
Valgrande concentrará 8.600 viviendas
El proyecto de mayor dimensión será el desarrollo urbanístico de Valgrande, donde está prevista la construcción de 8.600 viviendas públicas y privadas, tanto en régimen de venta como de alquiler.
El nuevo ámbito residencial ofrecerá distintas tipologías de vivienda, desde estudios y pisos hasta viviendas unifamiliares.
Durante el verano se aprobó la reparcelación con el respaldo del 100% de los propietarios de los terrenos, mientras que la Junta de Gobierno Local dio luz verde inicialmente al proyecto de urbanización.
El Ayuntamiento espera que ambos procedimientos reciban la aprobación definitiva antes de que finalice 2026, una vez incorporados los correspondientes informes sectoriales.
La previsión municipal es que las primeras obras de urbanización puedan comenzar en 2027.
El proyecto plantea además un modelo de barrio basado en criterios de eficiencia energética, movilidad y sostenibilidad. Entre otras actuaciones, está prevista una red de sendas peatonales y carriles bici, así como alrededor de 570.000 metros cuadrados de nuevas zonas verdes.
756 viviendas del Plan Vive
El tercer gran bloque de la estrategia residencial corresponde al Plan Vive de la Comunidad de Madrid, que contempla la construcción de 756 viviendas en Alcobendas.
Se repartirán en dos promociones: una en la Avenida de Camilo José Cela, en el Distrito Norte, y otra en la Avenida Olímpica, en el Distrito Urbanizaciones.
Según la información facilitada por el Ayuntamiento, la construcción de ambas promociones ya ha sido adjudicada y las obras comenzarán próximamente.
El Plan Vive se desarrolla mediante un modelo de colaboración público-privada sobre suelo público. De acuerdo con los datos difundidos por el Gobierno regional y recogidos por el Ayuntamiento, hasta ahora se han entregado 6.419 viviendas dentro de un programa que contempla alcanzar las 16.500.
El Gobierno municipal defiende que el aumento de la oferta, la puesta a disposición de suelo y la agilización de los desarrollos urbanísticos constituyen los principales instrumentos para abordar el acceso a la vivienda en Alcobendas.
Carrefour vuelve a mover ficha en climatización justo cuando el frío empieza a notarse en buena parte de España. La cadena francesa ha rebajado de forma notable varios modelos de calentadores eléctricos portátiles, justo antes de que octubre traiga las primeras noches realmente frías.
No es la primera vez que ocurre algo así en esta época del año. Pero el momento elegido, antes del pico de demanda, es lo que convierte esta rebaja en una oportunidad real para quien todavía no tiene resuelta la calefacción de su casa.
Carrefour adelanta su ofensiva de precios en calefacción
Cada otoño se repite el mismo patrón: las cadenas de distribución en España ajustan precios en pequeños electrodomésticos de climatización antes de que llegue la ola de compras de última hora. Carrefour lleva ya varias semanas moviendo precios en su catálogo de calefactores, termos y convectores, una categoría que en su web supera ya los cientos de referencias activas.
Lo llamativo de esta rebaja concreta es que no coincide con el Black Friday ni con ninguna campaña de temporada anunciada a bombo y platillo. Ha llegado de forma silenciosa, como suelen hacerlo los mejores chollos, justo cuando el termómetro empieza a bajar en gran parte del territorio nacional.
Qué modelos concretos ha rebajado Carrefour
En este contexto, uno de los segmentos donde más se nota el movimiento es el de calefactor eléctrico de bajo consumo, la opción que buscan quienes quieren calentar una habitación sin disparar la factura de la luz.
Antes de decidirse por un modelo concreto conviene tener claro qué características marcan la diferencia entre un calentador que cumple y otro que se queda corto. Estas son las claves que conviene revisar en la ficha de producto:
Potencia ajustable en varios niveles, no solo encendido y apagado
Termostato regulable para evitar consumo innecesario
Protección contra sobrecalentamiento y volcado accidental
Peso y tamaño compacto, pensado para moverlo entre habitaciones
Nivel de ruido, especialmente relevante si va a usarse por la noche
Por qué Carrefour mueve precios justo ahora
El patrón detrás de esta rebaja no es casualidad. Los pequeños electrodomésticos de climatización son, según los propios datos de tráfico de las tiendas online, uno de los productos más buscados en la web de Carrefour en cuanto empieza a refrescar. Adelantarse a esa demanda con precios agresivos genera visitas constantes, tanto en tienda física como en la venta electrodomésticos online.
Esta misma dinámica se repite con otras categorías de pequeño electrodoméstico durante todo el año: la cadena ajusta precios de forma puntual y localizada, sin esperar a las fechas señaladas del calendario comercial. Es una estrategia que premia a quien compra rápido, porque el stock suele ser limitado y las unidades más demandadas vuelan en cuestión de días.
Alternativas y matices según el tipo de calentador eléctrico de bajo consumo
No todos los calentadores eléctricos portátiles sirven para lo mismo, y conviene tenerlo claro antes de dejarse llevar solo por el precio. La potencia, el sistema de calefacción y el tamaño de la estancia determinan qué modelo tiene sentido en cada caso.
Calefactores cerámicos para espacios pequeños
Los modelos cerámicos calientan rápido y son ideales para baños, dormitorios pequeños o despachos. Su elemento calefactor alcanza la temperatura deseada en pocos minutos, aunque su alcance es limitado en estancias grandes.
Radiadores de aceite para uso prolongado
Para quien necesita mantener una habitación caliente durante horas, los radiadores de aceite son la opción más eficiente. Tardan más en calentar, pero mantienen el calor de forma constante y con menor consumo eléctrico sostenido.
Qué hacer si te interesa aprovechar la rebaja
Antes de completar la compra conviene revisar un par de detalles que separan un chollo real de una rebaja inflada de cara a la galería. Lo primero es comprobar que el precio actual corresponde a un mínimo histórico real, no a una comparación con una cifra que nunca llegó a aplicarse.
Lo segundo es fijarse en quién gestiona la venta: en la web de Carrefour conviven ofertas directas de la cadena con otras del marketplace, y ahí pueden variar tanto los plazos de entrega como las condiciones de garantía. Conviene también revisar las opiniones de compradores reales antes de decidirse, sobre todo en los modelos que llevan pocas semanas en catálogo.
Por último, merece la pena comparar la potencia declarada con el tamaño real de la habitación que se quiere calentar. Un calefactor sobredimensionado dispara el consumo sin necesidad, mientras que uno insuficiente obliga a tenerlo encendido más tiempo del recomendable.
Las claves de esta rebaja de Carrefour antes del frío
Carrefour ha vuelto a demostrar que los movimientos de precio en pequeño electrodoméstico no esperan a las fechas señaladas del calendario comercial. La rebaja actual en calentadores eléctricos portátiles llega justo antes de que el frío se instale en buena parte de España, lo que la convierte en una ventana de oportunidad real para quien necesita resolver la calefacción de una habitación concreta.
Si el objetivo es ahorrar en la factura de la luz sin renunciar a calor inmediato, un buen calefactor eléctrico de bajo consumo sigue siendo la alternativa más razonable frente a otros sistemas de climatización. Y con estas rebajas activas en Carrefour, el momento para decidirse parece especialmente favorable antes de que la demanda se dispare con la llegada oficial del frío.
En marzo de 2021 culminó uno de los procesos de integración más relevantes de la historia reciente del sistema financiero español: la fusión entre CaixaBank y Bankia. La operación dio lugar al primer banco del mercado doméstico y representó la mayor fusión bancaria realizada hasta entonces en España por volumen de negocio, número de clientes, dimensión tecnológica y complejidad operativa.
Pero la dimensión de aquel proyecto no estaba solo en las cifras. Integrar dos grandes entidades significaba unir sistemas, procesos, equipos, productos y formas de trabajar que habían funcionado de manera independiente durante años. El acuerdo era solo el punto de partida: después había que conseguir que dos organizaciones se convirtieran en una sola y que ese proceso se desarrollara sin alterar la actividad diaria de millones de clientes.
De dos entidades a un único banco
El proyecto de fusión comenzó en septiembre de 2020, cuando los Consejos de Administración de CaixaBank y Bankia aprobaron el acuerdo. Tras completar las correspondientes autorizaciones regulatorias, los trámites legales culminaron en marzo de 2021.
La nueva organización nació con cerca de 20 millones de clientes, una amplia presencia territorial y la mayor red de oficinas del sector. La unión permitía combinar las capacidades y la experiencia de ambas entidades en un momento de profunda transformación de la banca, marcado por la digitalización y por nuevas formas de relación con los clientes.
El siguiente reto era hacer que todo funcionara como un único banco.
El reto de integrar la tecnología
Detrás de cada banco existe una infraestructura tecnológica que conecta cuentas, productos, operaciones, datos y canales de atención. Por eso, una integración de estas dimensiones no podía limitarse a unificar estructuras corporativas. Había que trasladar y conectar los sistemas, procesos e información de dos grandes entidades.
La integración tecnológica y comercial de CaixaBank y Bankia fue, según la documentación de la entidad, la mayor realizada hasta ese momento en España. El objetivo era reunir en una única plataforma los sistemas, procesos y datos de ambas organizaciones.
Las cifras permiten entender la magnitud del proyecto. En noviembre de 2021 culminó la migración tecnológica, que permitió integrar 10,4 petabytes de información en una única plataforma, preparada para gestionar hasta 29.000 transacciones por segundo.
El reto no era solo trasladar millones de datos. Había que hacerlo sin que los clientes notaran el cambio en su día a día. Durante el proceso tuvieron que mantenerse operativos los principales servicios, incluidos los canales digitales, cajeros, terminales de pago y soluciones de pago inmediato.
Al mismo tiempo, se unificaron productos y servicios y las herramientas utilizadas por los profesionales. También se integraron miles de puestos de trabajo y dispositivos corporativos, avanzando hacia una única forma de operar y una experiencia común para los clientes en los diferentes canales.
El resultado fue una plataforma común sobre la que la nueva entidad podía continuar desarrollando su actividad y afrontar los siguientes retos de transformación del sector financiero.
Cuando la integración va más allá de la tecnología
Una fusión de esta dimensión no termina cuando los sistemas dejan de funcionar por separado. También implica construir una organización común.
La combinación de ambas capacidades permitió ampliar la oferta de productos y servicios, mejorar la eficiencia y consolidar una plataforma preparada para responder a las nuevas necesidades de los clientes en un entorno cada vez más digital.
A partir de ahí, en octubre de 2022 presentó su propósito de marca, “Estar cerca de las personas para todo lo que importa”, con el que buscaba expresar la relación que quería mantener con clientes y sociedad. La cercanía se planteaba tanto desde la atención presencial como desde los canales digitales.
Junto al propósito llegó el claim “Tú y yo. Nosotros”, que representaba la relación entre las necesidades de los clientes, el trabajo de los profesionales y la construcción de una relación basada en la confianza.
Junto al nuevo propósito, CaixaBank presentó también su nuevo claim: “Tú y yo. Nosotros”.
El lema representaba la relación entre las personas y la entidad. El “tú” hacía referencia a las necesidades, prioridades y preocupaciones de clientes y de la sociedad; el “yo”, a los profesionales que trabajan para dar respuesta a esas necesidades; y el “nosotros”, a la unión y al compromiso de construir una relación basada en la confianza.
La entidad apostaba así por un modelo capaz de combinar diferentes formas de relación. La atención presencial, la red de oficinas y cajeros y los canales digitales formaban parte de una estrategia orientada a ofrecer soluciones adaptadas a las necesidades de cada persona.
Esta visión también se extendía al compromiso con la inclusión financiera y social. Iniciativas como MicroBank o CaixaBank Dualiza, junto con la colaboración con la Fundación ”la Caixa”, formaban parte de un modelo que buscaba contribuir a generar oportunidades y dar respuesta a las diferentes realidades de la sociedad.
Una identidad compartida
La fusión con Bankia fue el punto de partida de una transformación que permitió crear una entidad de mayor dimensión. Pero, una vez consolidado el proyecto, el siguiente paso fue definir aquello que debía unirlo.
El lanzamiento del propósito “Estar cerca de las personas para todo lo que importa” dio forma a esa idea común y se convirtió en una manera de expresar lo que CaixaBank quería representar.
Así, la integración no solo marcó el inicio de una nueva etapa desde el punto de vista empresarial. También abrió un proceso de construcción de una identidad compartida, en la que la experiencia y las capacidades de dos grandes entidades se unían bajo un mismo proyecto.
Una evolución que ayuda a entender la CaixaBank de hoy: una entidad cuya transformación no terminó con la integración, sino que continuó con la definición de un propósito común que expresa su manera de entender la relación con las personas y con la sociedad: estar cerca de las personas para todo lo que importa.
CaixaBank, cinco años después
La dimensión actual de CaixaBank permite observar el resultado de aquella transformación.
La entidad cuenta con 693.000 millones de euros en activos y la mayor red de oficinas y cajeros de España. Su presencia se extiende también a Portugal, donde controla el 100% de BPI.
Su modelo combina esa amplia presencia territorial con capacidades digitales y una oferta especializada para diferentes perfiles de clientes. La innovación forma parte de su propuesta de valor, junto con un modelo basado en la calidad, la cercanía y la especialización.
La sostenibilidad se sitúa además como un eje transversal de su estrategia, junto con iniciativas vinculadas a la inclusión financiera y al apoyo a colectivos vulnerables y al ámbito rural.
Cinco años después de la culminación legal de la fusión, las cifras ayudan a poner en perspectiva la dimensión del proceso. La unión de CaixaBank y Bankia no fue únicamente la suma de dos balances ni terminó con la firma del acuerdo. Supuso integrar sistemas, datos, procesos, equipos y formas de trabajar hasta construir una única plataforma bancaria.
La culminación legal en marzo de 2021 marcó el comienzo de ese proceso. La integración tecnológica y comercial permitió convertir el proyecto sobre el papel en una realidad operativa, mientras que los años posteriores sirvieron para consolidar la nueva organización y definir su identidad.
La dimensión de CaixaBank hoy es, en buena medida, el resultado de aquella transformación: una integración de escala histórica que convirtió dos grandes entidades en un único banco y sentó las bases de su evolución posterior.
Hay una forma bastante sencilla de medir si una estrategia empresarial convence: mirar qué hace la Bolsa. Y la evolución de Santander en los últimos meses está dejando una señal difícil de ignorar. La acción avanza con fuerza y el banco ha ido ganando terreno frente a otros grandes bancos europeos. Detrás de esa evolución hay muchas razones, pero una de las operaciones que mejor explica el nuevo relato de crecimiento de Santander es la compra de Webster en Estados Unidos.
No se trata solo de una adquisición de 12.200 millones de dólares. Webster representa algo más: la decisión de utilizar el capital allí donde Santander considera que puede generar más crecimiento, más escala y más rentabilidad. Es, en cierto modo, la fotografía de una nueva etapa del banco.
La operación se anunció en febrero y se completó el pasado agosto, después de recibir todas las autorizaciones necesarias. El resultado es un Santander estadounidense mucho más grande, con casi ocho millones de clientes y unos 327.000 millones de dólares en activos. La combinación de ambas entidades crea un banco minorista y comercial con una presencia reforzada en el noreste de Estados Unidos y una mayor capacidad para crecer.
Del buen negocio al negocio más conectado
Para entender por qué Webster encaja tan bien en la estrategia de Santander hay que mirar también lo que ocurrió en Polonia.
Santander vendió a Erste el 49% de Santander Bank Polska y el 50% del negocio de gestión de activos por unos 7.000 millones de euros. No era una salida motivada por problemas en Polonia: al contrario, la operación se realizó a una valoración elevada y permitió aflorar aproximadamente 1.900 millones de euros de plusvalía para Santander.
La cuestión era otra. En una compañía global, no todos los negocios aportan el mismo grado de conectividad con el resto del grupo. Santander está buscando cada vez más escala en aquellos mercados donde puede combinar sus plataformas, tecnología, capacidades y negocios globales para acelerar el crecimiento.
Por eso, la venta de Polonia y la compra de Webster forman parte de una misma historia: reducir presencia en un mercado importante -en el que, en todo caso, Santander sigue presente con la financiación al consumo y la banca de inversión- para reforzar otro en el que el banco ya tiene una posición estratégica y ve mayor recorrido de crecimiento.
Una elección coherente con la elección de Santander de realizar una expansión internacional más selectiva, concentrándose en los países donde puede alcanzar escala suficiente para competir con eficacia y retirándose de aquellos donde esa ventaja es más difícil de conseguir.
Una operación que va más allá de comprar tamaño
Webster tampoco es simplemente una cuestión de sumar activos.
Las dos franquicias son complementarias. Santander aporta una posición especialmente fuerte en financiación al consumo, mientras Webster cuenta con una importante actividad comercial y una sólida base de depósitos. La combinación permite equilibrar mejor el negocio estadounidense y ampliar las capacidades con las que Santander puede atender a particulares, empresas y clientes de banca comercial.
La lógica es sencilla: más escala permite hacer más cosas, servir a más clientes y aprovechar mejor las capacidades que Santander ya tiene desplegadas en Estados Unidos.
La operación sitúa además a Santander entre las mayores entidades de banca minorista y comercial del país por activos y entre las mayores franquicias de depósitos en varios de los principales estados del noreste. Y el objetivo es ambicioso: alcanzar alrededor de un 18% de rentabilidad sobre el capital tangible en Estados Unidos en 2028.
Capital para crecer, pero con disciplina
También es significativo cómo se ha financiado la operación.
La venta de Polonia liberó capital, pero una parte de esos recursos ya estaba comprometida con la remuneración al accionista. De hecho, Santander destinó unos 3.200 millones de euros —aproximadamente la mitad del capital CET1 generado tras la venta— a una recompra extraordinaria de acciones.
Para completar la compra de Webster, por lo tanto, se aprobó una ampliación de capital que permitió entregar acciones de Santander como parte de la contraprestación. El 20 de agosto, al cerrarse la operación, se emitieron 329,8 millones de nuevas acciones en el marco de la adquisición.
Es decir, no hay una única decisión detrás de la operación. Hay una jerarquía de capital en la que caben la inversión, el crecimiento y la remuneración al accionista.
La idea es importante porque ayuda a entender qué está haciendo Santander: no se trata de crecer por crecer, sino de reasignar capital entre negocios y mercados con una lógica clara de creación de valor.
Y la Bolsa está contando su propia historia
Ahí aparece la otra parte de la ecuación.
Desde que se anunció la compra de Webster, la acción ha mantenido una trayectoria ascendente y Santander ha seguido reforzando su posición relativa frente a sus grandes comparables.
Los analistas han ido poniendo el foco precisamente en algunos de los elementos que sustentan la operación: mayor escala en Estados Unidos, una base de depósitos de calidad, mejora de la rentabilidad y capacidad para generar sinergias. Barclays, por ejemplo, destacó que Webster aceleraba el camino de Santander hacia una rentabilidad de primer nivel en Estados Unidos.
Y el propio consenso de mercado ofrece hoy una fotografía favorable: a cierre del segundo trimestre, el 78% de los analistas que cubrían Santander recomendaban comprar la acción, frente a un 19% que aconsejaba mantener y un 4% vender, según datos de Bloomberg.
Más allá de una recomendación concreta o de un precio objetivo, lo relevante es la historia que empieza a contar la cotización.
Durante años, Santander ha tenido que explicar al mercado cómo convertir su escala internacional en una ventaja competitiva. Ahora, esa explicación es cada vez más sencilla de ver: crece el negocio, mejora la eficiencia, genera capital y utiliza ese capital para reforzar sus plataformas allí donde tiene más sentido.
Webster es una pieza especialmente visible de ese proceso.
El mercado compra una historia de crecimiento
Hay operaciones que añaden tamaño y operaciones que cambian una historia. Webster aspira a ser de las segundas.
Santander ya tenía una presencia relevante en Estados Unidos. Ahora tiene más clientes, más depósitos, más activos y una posición más fuerte en un mercado que considera estratégico. Y, sobre todo, dispone de una plataforma mayor sobre la que seguir construyendo.
Por eso la compra de Webster puede entenderse como algo más que una gran operación corporativa. Es una declaración de intenciones sobre dónde quiere crecer Santander y sobre cómo quiere utilizar el capital que genera.
La llegada del dispositivo para tabaco calentado de Philip Morris a España marcó el inicio de una década de innovación, inversión y transformación para la compañía.
Cuando la innovación cambió las reglas del juego
En 2008, Philip Morris International inició su transformación con el objetivo de crear alternativas menos nocivas que los cigarrillos para los fumadores adultos que no consiguen dejarlo y, en 2016, tras ocho años de investigación y desarrollo de productos sin combustión, la compañía anunció su objetivo total de lograr un futuro libre del humo de los cigarrillos. Ese mismo año la transformación de la compañía se materializó en España con la llegada al país de su dispositivo para tabaco calentado, la primera apuesta de Philip Morris por las alternativas libres de combustión y humo a la que ahora se suman los cigarrillos electrónicos y las bolsas de nicotina.
La ciencia lleva años señalando que el principal daño asociado al consumo de cigarrillos proviene del proceso de combustión, que genera un humo que contiene más de 6.000 sustancias químicas identificadas, de las cuales un centenar están clasificadas como nocivas o potencialmente nocivas por las autoridades sanitarias. Tal y como indica la evidencia científica, al eliminar la combustión, los productos sin humo reducen significativamente la exposición a sustancias presentes en el humo del cigarrillo.
Respaldada por una inversión de más de 14.000 millones de euros y el trabajo de unos 1.600 científicos y expertos, la apuesta total de Philip Morris por los productos sin humo se ha traducido en una cartera de alternativas para fumadores que incluye a los dispositivos para tabaco calentado, cigarrillos electrónicos y bolsas de nicotina. Estos productos hoy ya representan el 43% de sus ingresos netos globales y son utilizados por más de 40 millones de adultos en 109 países.
Philip Morris en España: más de 50 años contribuyendo a la economía del país y una década de transformación sin precedentes
La transformación iniciada en 2016 se apoya sobre una trayectoria mucho más extensa. Presente en España desde 1971, Philip Morris lleva más de 55 años contribuyendo al desarrollo económico del país mediante la inversión, la generación de empleo y el fortalecimiento de cadenas de valor locales. Desde su llegada al país, la compañía ha ampliado progresivamente su presencia, su inversión y su equipo, consolidando una huella cada vez más relevante en la economía española. En los últimos años, ese crecimiento se ha acelerado y la compañía ha triplicado su plantilla en la última década, superando ahora los 1.000 empleados. En cuanto a impacto económico, en 2023, la contribución total a la economía española superó los 3.300 millones de euros, un valor equivalente al 0,23% del PIB del país.
La compañía opera en el país a través de su sede central en Madrid y una sede regional en Las Palmas de Gran Canaria. También cuenta con boutiques que se han ido abriendo a raíz del hito de 2016 y que están en Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla, Málaga, Las Palmas y Bilbao.
En los últimos diez años han cambiado muchas cosas en nuestra forma de relacionarnos con la salud. Vivimos más años, disponemos de más información que nunca y hemos incorporado la tecnología a numerosos aspectos de nuestra vida cotidiana. También han cambiado las expectativas de los ciudadanos. Ya no esperan únicamente recibir atención cuando aparece una enfermedad; buscan herramientas que les ayuden a cuidarse, tomar decisiones informadas y mantener su bienestar durante más tiempo.
Esta evolución ha impulsado una transformación profunda del seguro de salud, que es consciente de que hoy su papel es mucho más amplio. Además de una asistencia de calidad, debe acompañar a las personas en cada etapa de su relación con la salud: cuando surge un problema, cuando quieren prevenirlo y, cada vez más, cuando aspiran a vivir más años con una buena calidad de vida.
Facilitar el acceso cuando aparece una necesidad de salud
La primera gran transformación de la última década ha sido simplificar el acceso a la asistencia y mejorar la capacidad de orientación de los clientes.
La app Adeslas, concebida como una puerta de entrada única a los servicios de salud digital, ha contribuido a que los asegurados puedan localizar profesionales, gestionar trámites, consultar información o acceder a distintos servicios de forma sencilla. Actualmente cuenta con más de dos millones de usuarios registrados y se ha consolidado como uno de los principales canales de relación con los clientes gracias a la valoración positiva que recibe por parte de sus usuarios.
La telemedicina se ha convertido en un recurso habitual para miles de personas. Hoy es posible resolver muchas consultas médicas sin desplazamientos y acceder a profesionales sanitarios desde distintos dispositivos y canales.
Junto a ello, han ganado relevancia los servicios de orientación médica disponibles las 24 horas del día, todos los días del año. Los asegurados pueden consultar dudas sobre síntomas, tratamientos o la conveniencia de acudir a un determinado especialista a través del teléfono y de otros canales digitales. Este acompañamiento también se extiende al ámbito pediátrico, proporcionando a las familias una referencia profesional inmediata cuando surgen preocupaciones relacionadas con la salud de los niños.
El verdadero avance, como se ve, no es tanto tecnológico como la reducción de la complejidad para encontrar respuestas claras y acceder a los recursos disponibles.
Del tratamiento a la prevención
Una vez facilitado el acceso a la asistencia, el siguiente reto ha sido actuar antes de que aparezcan los problemas.
La prevención ha ganado protagonismo conforme ha aumentado la conciencia social sobre la importancia de los hábitos de vida. Hoy sabemos que factores como la alimentación, el ejercicio físico, el descanso o la gestión emocional influyen de manera decisiva en nuestra salud presente y futura.
En este contexto han surgido herramientas como el Índice de Salud, una funcionalidad de Adeslas que ofrece una visión global de diferentes dimensiones relacionadas con el bienestar y permite identificar oportunidades para adoptar hábitos más saludables.
Estas herramientas cobran especial valor cuando se combinan con planes personalizados de estilo de vida, capaces de adaptar recomendaciones sobre actividad física, nutrición o bienestar a las necesidades concretas de cada persona.
La prevención también desempeña un papel relevante en el seguimiento de enfermedades crónicas, que requieren una atención continuada. Los programas de acompañamiento ayudan a mantener la adherencia a los tratamientos, promueven hábitos beneficiosos y facilitan un seguimiento más cercano de la evolución de la salud.
La salud del futuro dependerá en gran medida de nuestra capacidad para anticiparnos. Y la tecnología, utilizada con criterio, constituye una herramienta valiosa para conseguirlo.
El reto de vivir más y mejor
Si la prevención ha sido una de las grandes tendencias de los últimos años, la longevidad apunta a ser uno de los grandes desafíos de las próximas décadas que nos plantea la cuestión de cómo conseguir que los años adicionales que ganamos se vivan con bienestar, autonomía y buena salud.
La respuesta exige una mirada amplia. No se trata solo de atender enfermedades asociadas al envejecimiento, sino de acompañar a las personas a lo largo del tiempo para ayudarles a preservar su capacidad funcional, mantener hábitos saludables y detectar precozmente posibles riesgos.
Cada vez resulta más evidente que la longevidad se construye mucho antes de la vejez. Las decisiones que tomamos en la edad adulta sobre alimentación, ejercicio, prevención o seguimiento médico tienen un impacto directo sobre nuestra calidad de vida futura. Por eso cobran importancia las herramientas de seguimiento, la personalización de recomendaciones y los programas que ayudan a mantener hábitos saludables de forma sostenida en el tiempo.
La longevidad no consiste únicamente en añadir años a la vida, sino en procurar que esos años se vivan con la mayor calidad posible. Y ese objetivo requiere un acompañamiento continuado que tenga en cuenta las necesidades cambiantes de cada persona a medida que avanza por las distintas etapas de su vida.
Una nueva forma de entender el seguro de salud
La evolución de los últimos diez años puede resumirse en que sigue siendo fundamental garantizar una atención sanitaria de calidad cuando aparece una enfermedad. Pero hoy también cobra importancia ayudar a prevenir, orientar, fomentar hábitos saludables y acompañar a las personas en el desafío de vivir más años con bienestar.
Iberia se convierte en la primera aerolínea española en ofrecer wifi a bordo de Starlink, la constelación de satélites más avanzada del mundo, desarrollada por SpaceX.
El primer avión de Iberia equipado con wifi gratuito de alta velocidad despegó anoche desde el aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas. El vuelo, con destino a São Paulo y matrícula EC-MAA, es el primero de la flota de la aerolínea equipado con la avanzada tecnología de Starlink, que permite a sus clientes contar con una conexión a internet de alta velocidad en cualquier lugar del planeta.
Con este nuevo y mejorado sistema de conectividad a bordo, Iberia se convierte en la primera aerolínea española en incorporar el sistema de conectividad vía satélite desarrollado por SpaceX. Los pasajeros del vuelo IB3267 han podido disfrutar de este nuevo y mejorado sistema de conectividad a bordo, diseñado para soportar múltiples dispositivos conectados simultáneamente y garantizar una experiencia fluida para todos los clientes. La conexión es más rápida y estable que los sistemas tradicionales gracias a la constelación de miles de satélites de órbita baja terrestre de Starlink.
El nuevo servicio será gratuito para los clientes de todas las cabinas —Turista, Turista Premium y Business— y ofrecerá una experiencia de conectividad similar a la del hogar, con velocidades de hasta 500 Mbps. Esto permitirá realizar actividades de alto consumo de ancho de banda, como la retransmisión de eventos en directo, videollamadas, videojuegos en línea, navegación simultánea y trabajo remoto. Además, la conectividad estará disponible durante todo el viaje, desde el embarque hasta la llegada (gate-to-gate), y proporciona una experiencia digital a bordo más fluida y consistente.
“Estamos encantados de convertirnos en la primera aerolínea española que ofrece la conexión a internet más rápida a bordo del mercado. Sabemos que para nuestros clientes es muy importante poder seguir conectados durante el vuelo, tanto si viajan por trabajo como por ocio, y gracias a este nuevo servicio vamos a mejorar de forma significativa su experiencia a bordo. Además, este proyecto refleja nuestro compromiso con la innovación y la digitalización, dos ejes clave del Plan de Vuelo 2030”, ha reconocido Beatriz Guillén, directora de Clientes de Iberia.
La conectividad impulsa el Plan de Vuelo 2030
Este hito ha sido posible gracias al acuerdo estratégico que el grupo IAG firmó con Starlink el pasado mes de noviembre. Starlink es la constelación de satélites más avanzada del mundo, desarrollada por SpaceX. La incorporación de este sistema mejorado de conectividad a bordo refuerza el compromiso de Iberia con la innovación y la digitalización, dos pilares esenciales del Plan de Vuelo 2030.
La hoja de ruta de la compañía contempla inversiones por un total de 6000 millones de euros en áreas clave como la experiencia del cliente, la inteligencia artificial, la renovación de la flota y el desarrollo de Ciudad Iberia, un centro de referencia para la innovación aeronáutica.
De una marca histórica a una nueva realidad industrial: los últimos años han marcado el regreso de EBRO a las carreteras españolas, con Barcelona como punto de partida y la electrificación como uno de sus principales ejes.
Hay nombres que forman parte de la memoria colectiva de la cultura automovilística nacional. EBRO es uno de ellos. Durante décadas, la marca estuvo ligada al crecimiento industrial de España a través de camiones, tractores y vehículos comerciales. Su nombre evocaba trabajo, industria, territorio y una determinada manera de entender la automoción.
Pero la historia de una marca no siempre avanza en línea recta. También puede detenerse, transformarse y, años después, encontrar una nueva oportunidad para regresar. Eso es precisamente lo que ha ocurrido con EBRO en los últimos años: un periodo en el que un nombre histórico ha pasado de permanecer en el recuerdo a recuperar una presencia real en la industria, los concesionarios y las carreteras españolas.
Concesionario EBRO
El punto de partida empresarial de esta nueva etapa puede situarse en 2021, con la constitución de la compañía que posteriormente se convertiría en EBRO EV Motors y la recuperación de los derechos de la histórica marca. Ese mismo año, el proyecto se incorporó al proceso de reindustrialización de las antiguas instalaciones de Nissan en la Zona Franca de Barcelona.
El movimiento tenía una importante carga simbólica. Décadas antes, EBRO ya había estado vinculada a este mismo entorno industrial. Recuperar la marca y hacerlo precisamente en Barcelona suponía conectar dos épocas de la automoción española.
Concesionario EBRO
No se trataba, por tanto, únicamente de lanzar una nueva enseña comercial. El reto era más ambicioso: volver a producir, reconstruir capacidad industrial, recuperar empleo y crear una nueva propuesta de movilidad adaptada a las exigencias actuales del mercado.
El año 2024 marcó el verdadero punto de inflexión. La alianza entre EBRO EV Motors —actualmente EBRO Motors Group EV— y el grupo automovilístico Chery permitió sumar tecnología, escala y conocimiento industrial a un proyecto con raíces españolas. La colaboración se articuló a través de dos joint ventures: una orientada a la comercialización y posventa de los vehículos EBRO y otra destinada a su fabricación.
Meses después, el 23 de noviembre de 2024, llegó la imagen que resumía todo el proceso: las líneas de producción de la Zona Franca volvían a ponerse en marcha bajo la marca EBRO. El s700 fue el modelo encargado de inaugurar esta nueva etapa, al que posteriormente se sumó el s800.
Primer EBRO s700 PHEV
Aquel momento iba más allá del lanzamiento de dos nuevos SUV. Después de años de incertidumbre industrial, Barcelona recuperaba actividad automovilística en unas instalaciones históricas. EBRO volvía a fabricar vehículos y reabría la conversación sobre el futuro de una marca española en el mercado nacional.
Ese regreso tuvo, además, una dimensión humana. La recuperación de la actividad permitió reincorporar a centenares de antiguos trabajadores de Nissan y reconstruir parte del ecosistema profesional e industrial asociado a la planta. En un sector transformado por la electrificación, la digitalización y los nuevos modelos de producción, mantener conocimiento, empleo y capacidad fabril en el territorio se convirtió en un valor central del proyecto.
Si 2024 fue el año del regreso, 2025 sirvió para comprobar si ese regreso podía convertirse en consolidación. En compromiso. En una realidad cada vez más visible en nuestras carreteras.
Durante su primer ejercicio completo de actividad, EBRO Motors Group alcanzó unos ingresos de 357 millones de euros, mientras que la marca registró 12.459 matriculaciones. Al cierre del año, EBRO contaba con 85 puntos de venta en España y el grupo superaba los 1.450 empleos directos. Las cifras mostraban que el relanzamiento había dejado atrás la fase simbólica y empezaba a medirse en términos de mercado, red comercial, producción y empleo.
Paralelamente, la gama fue creciendo y adaptándose a las nuevas demandas de los conductores. La electrificación adquirió protagonismo mediante versiones híbridas e híbridas enchufables, mientras EBRO reforzaba su presencia en uno de los segmentos más disputados del mercado europeo: el de los SUV.
La propuesta buscaba combinar una marca reconocible para el público español con tecnologías actuales, conectividad y soluciones de movilidad electrificada. Esa mezcla entre memoria e innovación terminó convirtiéndose en uno de los rasgos más singulares de la nueva EBRO: no partir de cero, pero tampoco vivir del pasado.
Y en 2026 ha llegado otro hito capaz de poner cifras a esa evolución.
En agosto, apenas veinte meses después del reinicio de su actividad industrial y comercial, EBRO ha superado las 30.000 matriculaciones en España. La marca ha alcanzado concretamente las 30.478 unidades. Solo entre enero y agosto de 2026 ha matriculado 17.992 vehículos, un 208% más que en el mismo periodo del año anterior.
El dato transforma la idea del regreso en una realidad visible. Recuperar una marca histórica podía tener un evidente componente emocional e industrial. Conseguir que decenas de miles de clientes vuelvan a elegir un vehículo con el nombre EBRO supone, además, validar ese regreso en el mercado.
La compañía logró situarse entre las diez marcas con mayor cuota en el canal de particulares y entre las tres primeras del mercado español de híbridos enchufables durante agosto. Una posición que refleja hasta qué punto el proyecto ha acelerado en un periodo muy corto.
Vista con perspectiva, el renacimiento de EBRO constituye una historia poco habitual en la industria del automóvil. Comienza con la recuperación de un nombre y desemboca en una fábrica activa, una gama de modelos, una red comercial desplegada por toda España, que alcanza ya los 100 puntos de venta, y más de 30.000 vehículos matriculados.
Por el camino quedan una alianza internacional, la reindustrialización de una planta histórica, la recuperación de empleo y la entrada de EBRO en una nueva etapa marcada por la electrificación.
En el año en el que Merca2 celebra su décimo aniversario, la trayectoria reciente de EBRO demuestra que un gran hito no siempre puede resumirse en una fecha, un modelo o una cifra. El verdadero logro ha sido convertir una marca vinculada a la memoria industrial española en un proyecto con presente y futuro.
EBRO ha vuelto. Y lo ha hecho no para repetir su historia, sino para empezar a escribir la siguiente.
Un lejano 15 de enero de 2021, Kia dio uno de los pasos más decisivos de su historia reciente: abandonó el nombre «Kia Motors» para convertirse simplemente en «Kia» y presentó el «Plan S», una estrategia a largo plazo con la que la compañía coreana se propuso dejar de ser un simple fabricante de automóviles para convertirse en un proveedor global de soluciones de movilidad sostenible. Aquel anuncio, sellado bajo el eslogan «Movement that inspires», sentó las bases de la transformación que llevaría a la marca a su actual ofensiva eléctrica.
El 15 de enero de 2021, en un evento digital retransmitido desde Corea, Kia presentó los detalles de un nuevo propósito de marca y de una estrategia de futuro que, con el paso de los años, se revelaría como uno de los puntos de inflexión de su historia reciente. Bajo el nuevo eslogan corporativo «Movement that inspires», la compañía planteó entonces un objetivo que iba mucho más allá de fabricar coches: convertirse en un proveedor de soluciones de movilidad sostenible para sus clientes en todo el mundo.
Un cambio de nombre que marcó un antes y un después
La decisión más visible de aquel día fue la eliminación de «Motors» de su denominación corporativa: «Kia Motors Corporation» pasó a llamarse simplemente «Kia», un gesto que la compañía presentó como reflejo de su ambición de expandirse hacia áreas de negocio emergentes. Ho Sung Song, entonces presidente y consejero delegado de Kia Corporation, lo resumió con una frase que con los años cobraría un significado casi fundacional: «En Kia, creemos que el transporte, la movilidad y el movimiento constituyen un derecho humano». Song insistió también en que el cambio no era una simple mejora cosmética, sino la puesta en marcha de una nueva cultura de trabajo que debía sostener la transformación de la compañía en los años siguientes.
El «Plan S», la hoja de ruta hacia la electrificación
Aquel anuncio dio forma pública al «Plan S», la estrategia a largo plazo que Kia había avanzado ya en 2020 y con la que se marcó el objetivo de liderar la industria de la movilidad ampliando su actividad hacia los vehículos eléctricos, los servicios de movilidad y los vehículos de aplicación específica. Kia se comprometió entonces a lanzar siete nuevos vehículos 100% eléctricos hasta 2027, construidos sobre la plataforma E-GMP de Hyundai Motor Group, así como a alcanzar en 2025 una cuota del 6,6% del mercado mundial de eléctricos de batería y unas ventas anuales de 500.000 unidades en 2026. Aquellas cifras, formuladas como una apuesta de futuro en plena pandemia, se convertirían con el tiempo en la vara de medir del avance real de la marca en electrificación.
El plan contemplaba también el desarrollo de vehículos de aplicación específica (PBV) sobre plataformas modulares tipo «skateboard», pensados para clientes corporativos y de flotas, con acuerdos de colaboración anunciados junto a las empresas Canoo y Arrival, en un segmento para el que Kia preveía entonces un crecimiento quíntuple de la demanda de cara a 2030.
Del anuncio a la calle: el primer eléctrico específico de la marca
Kia adelantó en aquel evento que su primer vehículo eléctrico específico se presentaría durante el primer trimestre de 2021, con un diseño de inspiración crossover, una autonomía superior a 500 km y una recarga rápida inferior a 20 minutos, además de estrenar el nuevo logotipo de la marca. Aquel modelo, que meses después vería la luz como el Kia EV6, acabaría convirtiéndose en el primer coche coreano en ser elegido Coche del Año en Europa, en 2022, una distinción que con el tiempo se interpretaría como la primera gran confirmación pública de que la apuesta anunciada en enero de 2021 no se había quedado en un simple cambio de nombre.
Movilidad compartida como banco de pruebas
Antes de aquel anuncio, Kia ya había puesto a prueba parte de su visión de movilidad a través de proyectos como WiBLE, la empresa conjunta de coches compartidos puesta en marcha en Madrid en 2018 junto a Repsol, que operaba entonces 500 unidades del Kia Niro híbrido enchufable y sumaba más de 130.000 usuarios registrados, o KiaMobility, el servicio de movilidad lanzado en 2020 en Italia y Rusia. Aquellas experiencias previas sirvieron de base para la estrategia de servicios de movilidad sostenible que Kia formalizó como uno de los pilares del Plan S.
Un manifiesto de marca que buscaba trascender el producto
Más allá de las cifras y los plazos, el propósito de marca presentado aquel día situaba el movimiento como motor del progreso humano, una idea que Artur Martins, entonces Vicepresidente Senior y Director Global de Marca y Experiencia del Cliente de Kia, resumió afirmando que «el movimiento inspira ideas». En el terreno del diseño, Karim Habib, director del Centro de Diseño Global de Kia, planteó entonces el reto de crear vehículos eléctricos «originales, innovadores y emocionantes», un objetivo que la marca desarrollaría en los años posteriores a través de una nueva filosofía de diseño aplicada de forma progresiva a toda su gama.
Más de ciento veinticinco años son mucho más que un siglo; son la prueba viva de una trayectoria marcada por la excelencia, la innovación, la resiliencia y el compromiso inquebrantable con el progreso. FCC Construcción alcanza esta cifra histórica consolidada como un pilar fundamental sobre el que se apoya no solo el desarrollo del sector de las infraestructuras, sino el tejido mismo del bienestar social. Hablar de FCC Construcción es hablar de la propia historia de la ingeniería mundial y de una capacidad técnica que ha sabido adaptarse a revoluciones industriales, crisis globales y transformaciones sociales, saliendo siempre fortalecida.
Sin embargo, la verdadera grandeza de una compañía se mide en su impacto real e invisible en el día a día de las personas.
La construcción, en su sentido más profundo, va de vidas humanas. La fortaleza técnica y el saber hacer de FCC Construcción acompañan a millones de personas en sus gestos más sencillos, cotidianos y esenciales.
Está en el trabajador que se levanta a primera hora y toma un metro rápido, seguro y moderno. Esas líneas por las que circula y esos túneles excavados con precisión milimétrica a decenas de metros bajo tierra son el resultado de un siglo largo de ingeniería orientada a garantizar trayectos eficientes y seguros. Está en la familia que cruza un puente para llegar al colegio o a su lugar de descanso, o en la ambulancia que traslada a un paciente a través de una red viaria concebida para acortar distancias y ganar minutos vitales hasta alcanzar el hospital.
La calidad de las infraestructuras es el canal que conecta a las comunidades, facilita el comercio y permite que las ciudades vibren. La solidez de FCC Construcción está presente en los centros sanitarios de vanguardia que albergan tecnología médica de primer nivel, en los colegios e instituciones donde se forman las futuras generaciones, y en los espacios públicos y deportivos que cohesionan a la sociedad.
Asimismo, esa herencia de 125 años se refleja en servicios e infraestructuras hídricas que aseguran que, con un simple gesto como abrir el grifo en el hogar, las personas dispongan de agua limpia y potable. Está en los sistemas de saneamiento que protegen los ríos y en las obras de canalización que defienden a los núcleos urbanos de las inclemencias meteorológicas. Cada vez que una persona se desplaza, utiliza un servicio básico o disfruta de su entorno urbano, la experiencia acumulada de FCC Construcción está ahí, trabajando en silencio para garantizar la seguridad y la calidad de vida.
Alcanzar 125 años de historia otorga una perspectiva única. Enseña que el conocimiento del pasado es la herramienta más potente para diseñar el futuro. Hoy, la compañía afronta los retos globales de la sostenibilidad, la descarbonización y la transformación digital con la tranquilidad que da el trabajo bien hecho y el liderazgo consolidado. La sostenibilidad no es una tendencia reciente para FCC Construcción, sino el principio operativo que ha guiado su evolución y que asegurará que las infraestructuras del mañana sigan siendo respetuosas con el planeta y útiles para la sociedad.
A lo largo de este siglo y cuarto, el verdadero motor de FCC Construcción ha sido su equipo humano: generaciones de profesionales que han aportado su talento, rigor y dedicación para transformar planos en realidades tangibles. Gracias a ellos, y a la confianza depositada por clientes y ciudadanos a lo largo de décadas, la compañía mira al futuro con la misma ilusión y determinación del primer día.
Trabajadores de FCC Construcción
Celebrar 125 años es rendir homenaje a una historia imprescindible, pero, sobre todo, es renovar el compromiso con la sociedad. FCC Construcción continuará superando desafíos técnicos y transformando realidades, con la certeza de que su mayor logro siempre será seguir mejorando, día a día, la vida de las personas.
El dato: cuántos hoteles españoles han entrado en cada edición (2023, 2024 y 2025)
El ranking de The World’s 50 Best Hotels nació en 2023 y, en su primera edición, España colocó dos establecimientos entre los cincuenta primeros: el Four Seasons Madrid, en el puesto 24, y el Six Senses Ibiza, que cerró la lista en el 49. Un año después, en 2024, la representación se redujo a la mitad. El Six Senses Ibiza desapareció del top 50 y el único hotel español que resistió fue de nuevo el Four Seasons Madrid, que además cayó ocho posiciones, del 24 al 32. La tendencia descendente se consumó en 2025: por primera vez desde la creación del listado, ningún alojamiento español entró en los cincuenta mejores del mundo, en una edición en la que Asia firmó veinte de los cincuenta puestos y el número uno fue el Rosewood Hong Kong.
Para encontrar presencia española en la edición de 2025 hay que bajar a la lista ampliada del 51 al 100, que ese año se publicó por primera vez. Allí figuran dos hoteles, ambos en Madrid: el Four Seasons Madrid, en el puesto 66, y el Mandarin Oriental Ritz Madrid, en el 71. El recorrido es, por tanto, de dos hoteles en el top 50 en 2023 a uno en 2024 y a ninguno en 2025, con la capital como único territorio representado cuando el ranking se amplía. Ese vacío contrasta con el peso de España como destino turístico y con la pujanza de otras zonas: en 2025, México colocó cuatro hoteles en el listado, entre ellos Chablé Yucatán, Maroma, Las Ventanas al Paraíso y One & Only Mandarina.
La paradoja 50 Best: potencia mundial en restaurantes, invisible en hoteles
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Las dos listas nacen de la misma casa y se votan con un mecanismo casi idéntico: academias de expertos independientes. Los resultados no pueden ser más dispares. En la gala de Turín del 19 de junio, España colocó cuatro restaurantes entre los 50 mejores del mundo —Asador Etxebarri (2º, además mejor de Europa, con su sumiller Mohamed Benabdallah premiado), DiverXO (4º), Elkano (24º) y Enigma (34º)—, más otros cinco en el tramo del 51 al 100, y con Albert Adrià llevándose el galardón que votan sus propios colegas. El palmarés reciente incluye a Disfrutar, número uno en 2024 y hoy retirado de concurso en el Best of the Best junto a El Celler de Can Roca y elBulli. En hoteles, el recorrido es el inverso: dos en el top 50 en 2023, uno en 2024, ninguno en 2025 y ni un solo nombre en 2026, ni siquiera en la lista ampliada. En la gala londinense del año pasado, la única huella española sobre el escenario fue la de un patrocinador.
El propio 50 Best explicita parte de la respuesta en sus reglas. La lista hotelera la elaboran más de 800 expertos internacionales que en 2026 han ampliado su ventana de voto de 24 a 36 meses: cada uno selecciona siete alojamientos en los que se ha hospedado y los ordena, de modo que pesan el recuerdo y los circuitos habituales de ese perfil de viajero, más densos en Asia, Reino Unido, Francia o Italia. A eso se suma un rasgo estructural: los únicos hoteles españoles que han entrado alguna vez en el ranking —Four Seasons Madrid, Mandarin Oriental Ritz y Six Senses Ibiza— pertenecen a grupos internacionales. Las cadenas nacionales tienen su músculo en el cuatro estrellas de sol y playa y en el boutique, mientras las marcas extranjeras copan el lujo, que ronda el 12% de los hoteles de cadena en España. España exporta cocineros con nombre propio y tirón mediático global; su hotelería de lujo, en pleno auge inversor, todavía es menos autoral.
Quién vota: cómo se elige al jurado y cuánta cuota española hay en la academia
El jurado no se recluta por candidatura espontánea ni a propuesta de los propios hoteles. La lista se decide con los votos de la 50 Best Hotels Academy, un panel anónimo de más de 800 expertos —eran 580 en la edición de estreno, en 2023— repartidos en 13 regiones geográficas. Cada una está dirigida por un Academy Chair, un profesional de prestigio en su zona y con una agenda sólida de contactos, al que corresponde designar a los miembros de su panel. Esa selección debe equilibrar hoteleros, periodistas de viajes, educadores, profesionales del sector y viajeros de lujo experimentados, y al menos el 25% del panel se renueva cada año. Salvo los propios chairs, todos los votantes permanecen en el anonimato y tienen prohibido revelar su condición o sus intenciones. Deloitte actúa como adjudicador independiente del proceso.
De ahí nace la pregunta sobre la cuota española: la organización no publica el desglose por nacionalidades ni existe un cupo reservado para España. En el arranque del ranking, en 2023, la Academia se dividía en nueve regiones y toda Europa quedaba bajo una sola silla, la de Lauren Ho; España no contaba con un chair propio. Desde entonces la estructura se ha ampliado a 13 regiones, pero la composición nacional del panel sigue sin detallarse. Cada miembro puede votar hoteles de cualquier país, al margen de su región de origen, siempre que se haya alojado al menos una noche en ellos durante los 36 meses previos —antes eran 24— y con un máximo de tres propiedades del mismo grupo. No hay cuota geográfica, y el peso de un país depende de cuántos votantes lo conozcan y lo defiendan.
Los rivales directos: cómo se reparten Europa Italia, Francia y Reino Unido
Europa coloca 17 hoteles entre los 50 mejores del mundo, pero el reparto interno deja una jerarquía clara. Reino Unido lidera con cinco propiedades —cuatro en Londres (Claridge’s, The Connaught, Raffles London at The OWO y The Emory) más Estelle Manor, en Witney—, mientras Francia e Italia empatan con cuatro cada una, según la tercera edición de The World’s 50 Best Hotels, fallada en Londres el 30 de octubre de 2025. La capital británica se confirma así como la ciudad europea con más presencia, por delante de los tres hoteles de París. A esa terna se suman Grecia, Mónaco, Croacia y Austria, con un representante cada uno. Para España el balance es duro: por primera vez ningún hotel nacional entra en el top 50, y solo aparece en la lista ampliada del 51 al 100, con el Four Seasons Madrid (66) y el Mandarin Oriental Ritz (71).
Italia no compite por volumen, sino por posición. Su mejor carta es Passalacqua, en el lago de Como, cuarto del mundo y mejor hotel de Europa por segundo año consecutivo, además de mejor hotel boutique con solo 24 habitaciones en una villa del siglo XVIII. Le sigue el Four Seasons de Florencia, noveno, instalado en un palacio mediceo con el mayor jardín privado de la ciudad. Completan Bulgari Roma (22) e Il Pellicano, en Porto Ercole (26). Francia apuesta por la gran casa parisina —Le Bristol (19), Cheval Blanc (21) y Hôtel de Crillon (23)— y añade una entrada en la Riviera, el Hôtel du Couvent de Niza (27). Reino Unido, en cambio, mezcla legado y novedad: a los iconos centenarios suma aperturas recientes como Raffles London at The OWO o The Emory.
El mapa del top 50: la concentración asiática que deja fuera a medio mundo
La tercera edición de The World’s 50 Best Hotels, desvelada el 30 de octubre de 2025 en el Old Billingsgate de Londres, dibuja un mapa muy desequilibrado: Asia coloca 20 de los 50 hoteles, Europa 17, Norteamérica 6, África 3 y Oceanía y Sudamérica 2 cada una. Es decir, un solo continente reúne el 40% de la lista, y encima lo hace en la parte alta. El podio es íntegramente asiático —Rosewood Hong Kong (1), Four Seasons Bangkok at Chao Phraya River (2) y Capella Bangkok (3)— y en el top 10 se cuelan seis establecimientos de la región. El ranking cubre 22 destinos de seis continentes e incluye 20 novedades, pero la fotografía global deja claro dónde se concentra hoy el relato del lujo hotelero.
El detalle de la clasificación refuerza esa concentración por ciudades. Japón firma cinco entradas, cuatro de ellas en Tokio —Bulgari Tokyo (15), Aman Tokyo (25), Janu Tokyo (37) y The Tokyo Edition Toranomon (45)—, más el Hotel The Mitsui de Kioto (46). Hong Kong y Bangkok suman tres hoteles cada uno. Solo esas tres metrópolis acaparan una quinta parte de los 50 puestos. La lista la votan más de 800 expertos repartidos en 13 regiones, y la responsable de contenidos del certamen, Emma Sleight, ha leído el resultado como un desplazamiento del centro de gravedad del lujo desde Europa y América hacia Asia. Frente a esa densidad, amplias zonas del planeta quedan fuera: España se queda sin ningún hotel en el top 50 en esta edición.
El modelo que no encaja: sol y playa, grandes resorts y cadenas frente a los criterios del jurado
El jurado que elabora The World’s 50 Best Hotels no aplica un baremo: más de 800 expertos anónimos, repartidos en 13 regiones, eligen por orden de preferencia siete hoteles en los que se hayan alojado en los últimos tres años. No existe candidatura ni pago por aparecer, y ninguna regla exige un tamaño, un número de habitaciones o unas instalaciones determinadas. Cada votante decide qué entiende por «mejor», pero en la práctica pesan el diseño singular, la experiencia inmersiva, la gastronomía de autor y la conexión con el destino. El reglamento, además, limita a tres los hoteles del mismo grupo que puede elegir cada jurado, lo que diluye el peso de las grandes cadenas. Encaja mal con ese patrón un modelo, el español, volcado en el sol y playa, los grandes complejos vacacionales y las cadenas con decenas de propiedades.
De ahí la paradoja en un país que es potencia turística mundial y vive un auge del lujo hotelero. España colocó dos hoteles en el estreno del ranking, en 2023 (Four Seasons Madrid, puesto 24, y Six Senses Ibiza, 49); bajó a uno en 2024 (Four Seasons Madrid, 32); en 2025 se quedó fuera del top 50 por primera vez y solo salvó dos plazas en la lista ampliada (Four Seasons Madrid, 66, y Mandarin Oriental Ritz, 71); y en 2026 desapareció también del centenar. El desajuste se explica en parte por el producto: las cadenas españolas empujan la alta gama sobre todo con resorts de costa, ‘todo incluido’ y marcas de escala, un modelo de volumen que este jurado rara vez premia. En gastronomía, donde España sí domina, metió cuatro restaurantes en el top 50 de 2025.
Madrid y Barcelona: la burbuja de lujo que tampoco convence al jurado
Madrid ha pasado en apenas una década de una presencia marginal de hoteles de cinco estrellas a una cartera de 40 establecimientos operativos, a los que se suman catorce proyectos firmados o en construcción que, si se cumplen, elevarán la cifra a alrededor de medio centenar al cierre de 2027. El efecto sobre las tarifas ha sido inmediato: el precio medio de la capital alcanzó los 170 euros en 2025 y enseñas como Four Seasons, Mandarin Oriental Ritz o Rosewood rozan o superan los 1.000 euros por noche, una cota que no existe en Barcelona. La ciudad condal, con una cuota de cinco estrellas inferior a la madrileña, vive atrapada en la moratoria hotelera vigente desde 2015 y el PEUAT de 2017, que limitan las aperturas en el centro y han empujado al sector a reformar y reposicionar activos, con el Arts (220 millones de euros) y el W (80 millones) como mayores desembolsos.
Ese músculo inversor, sin embargo, no se traduce en votos. En la edición de 2025, ningún hotel español entró por primera vez en el top 50 de The World’s 50 Best Hotels: la única representación nacional quedó relegada a la lista ampliada 51-100, con el Four Seasons Madrid en el puesto 66 y el Mandarin Oriental Ritz en el 71, después de que en 2024 el Four Seasons fuera el único español y en 2023 lo lograran dos. El jurado —más de 800 expertos independientes que valoran servicio, diseño, gastronomía, sostenibilidad y atmósfera— premia sobre todo proyectos boutique, heredados o de destino con un relato propio y un servicio muy personalizado, como el Passalacqua del lago de Como (nº4) o el Capella Bangkok. Italia coló cuatro hoteles y Francia otros tantos; España, con un lujo esencialmente urbano y de bandera internacional sobre edificios rehabilitados, compite en precio y marca, pero no en la singularidad que mide el ranking.
El programa de la Cámara de Comercio de España celebra una década de actividad con el objetivo de mejorar la empleabilidad de los jóvenes y adaptar su formación a las necesidades del mercado laboral.
El programa Talento Joven de la Cámara de Comercio de España ha alcanzado una década de actividad con un balance de más de 250.000 jóvenes participantes y 100.000 empleos creados a lo largo de estos diez años. La iniciativa, puesta en marcha para facilitar el acceso de los jóvenes al mercado laboral, ha desarrollado miles de acciones formativas y actividades destinadas a conectar el talento joven con las necesidades de las empresas.
El décimo aniversario del programa se conmemoró el pasado abril en Madrid, durante un acto presidido por Su Majestad la Reina, en el que también participó la vicepresidenta segunda del Gobierno y ministra de Trabajo y Economía Social, Yolanda Díaz.
Durante el encuentro, representantes de la Cámara de España pusieron en valor la evolución de una iniciativa que nació hace diez años en un contexto marcado por las elevadas tasas de desempleo juvenil en España y que, desde entonces, ha centrado sus esfuerzos en mejorar las oportunidades de los jóvenes.
Una década acompañando a los jóvenes
Talento Joven nació con un objetivo concreto: facilitar la incorporación al mercado laboral de jóvenes de entre 16 y 29 años, mejorar sus posibilidades de acceso a un empleo y adaptar su formación a las demandas de las empresas.
A lo largo de esta década, la red de Cámaras de Comercio ha desarrollado hasta 36.000 acciones formativas, que representan un total de 3,1 millones de horas de formación. A estas actividades se suman 435 ferias de empleo, concebidas como espacios de encuentro entre jóvenes y empresas.
Actualmente, el programa se desarrolla a través de 75 Cámaras de Comercio de todo el país, lo que permite mantener una red de apoyo y acompañamiento dirigida a jóvenes con perfiles y situaciones diferentes.
El balance de estos diez años refleja así una apuesta por combinar formación, orientación y contacto directo con el tejido empresarial para facilitar la transición de los jóvenes hacia el empleo.
Formación y acompañamiento como claves del programa
Uno de los principales elementos que definen Talento Joven es la combinación de formación y acompañamiento individualizado.
Los técnicos de las Cámaras de Comercio desempeñan un papel de acompañamiento durante el itinerario de los participantes, actuando como mentores y ofreciendo asesoramiento en las diferentes etapas del proceso.
Esta labor se complementa con la participación de las empresas en el diseño de los programas formativos. De esta manera, la formación busca responder a las necesidades reales que plantea el mercado laboral y acercar los conocimientos y competencias de los jóvenes a las demandas de las compañías.
El planteamiento permite abordar uno de los retos vinculados al acceso de los jóvenes al empleo: la conexión entre las capacidades adquiridas durante la formación y las necesidades concretas de las empresas.
Un programa dirigido a jóvenes con perfiles diversos
Los participantes de Talento Joven presentan una amplia diversidad de situaciones y trayectorias. Según los datos acumulados por el programa, el 52% de los participantes son hombres y el 48% mujeres.
La experiencia laboral previa también muestra diferencias significativas. Más de la mitad de los jóvenes participantes, concretamente el 54%, no contaba con experiencia laboral antes de incorporarse al programa.
A ello se suma que un 37% carecía de estudios, lo que pone de manifiesto la diversidad de perfiles a los que se dirige la iniciativa y la importancia de ofrecer itinerarios que permitan mejorar las oportunidades de acceso al mercado laboral.
Talento Joven también ha atendido a colectivos que afrontan especiales dificultades para incorporarse al empleo. Durante estos diez años, más de 21.700 participantes se encontraban en situación de vulnerabilidad social o tenían algún tipo de discapacidad.
Asimismo, al menos 35.000 participantes procedían de minorías u otros contextos culturales, ampliando el alcance de un programa que busca acompañar a jóvenes con diferentes circunstancias personales y profesionales.
El reto de adaptarse a un mercado laboral en transformación
La celebración del décimo aniversario llega en un momento en el que el mercado laboral está experimentando cambios relacionados, entre otros factores, con los avances tecnológicos y la transformación de las necesidades de las empresas.
Durante el acto conmemorativo, el presidente de la Cámara de España, José Luis Bonet, destacó precisamente este escenario de transformación y la necesidad de continuar trabajando para facilitar a los jóvenes una formación que responda a las nuevas demandas.
Bonet señaló que el compromiso de la institución pasa por seguir trabajando para que los jóvenes puedan formarse en aquellas áreas que les ayuden a encontrar un empleo, completar sus estudios o poner en marcha su propio negocio.
El presidente de la Cámara de España también quiso trasladar durante el aniversario un mensaje de confianza hacia los jóvenes participantes y poner en valor el papel del talento como uno de los principales activos de un país.
Diez años de Talento Joven
Los datos acumulados durante la última década permiten dimensionar el alcance del programa: más de 250.000 jóvenes participantes, 100.000 empleos creados, 36.000 acciones formativas, 3,1 millones de horas de formación y 435 ferias de empleo.
Más allá de las cifras, Talento Joven se ha articulado durante estos diez años en torno a una idea central: acompañar a los jóvenes en su incorporación al mercado laboral mediante formación, orientación y contacto con las empresas.
La presencia del programa en 75 Cámaras de Comercio permite mantener esta labor de acompañamiento a nivel nacional y continuar trabajando con jóvenes que se encuentran en diferentes situaciones respecto al empleo, la formación y su incorporación al mundo profesional.
El décimo aniversario supone así un punto de referencia para hacer balance de una iniciativa que nació ante uno de los grandes retos del mercado laboral español y que, una década después, continúa centrada en mejorar la empleabilidad de los jóvenes y facilitar su conexión con las empresas.
En un mercado laboral en transformación, la formación y la adaptación a las nuevas necesidades empresariales seguirán siendo elementos relevantes para afrontar los próximos años. Talento Joven plantea esta labor desde el acompañamiento y la colaboración entre jóvenes, Cámaras de Comercio y empresas, con el objetivo de facilitar nuevas oportunidades profesionales.
La Universidad CEU San Pablo enmarca el periodo 2016-2026 como una década caracterizada por la expansión de su proyecto educativo, así como una decidida apuesta por la calidad, la investigación, la internacionalización y la conexión con el mundo profesional. Todo elloacompañado por una importante actualización y creación de nuevos espacios universitarios.
La evolución de la Universidad ha ido acompañada por un crecimiento de su comunidad universitaria, que actualmente cuenta con más de 12.000 estudiantes de Grado, Doble Grado y Máster; un crecimiento del 12,38% respecto a 2016 (10.678 alumnos). Un incremento también destacable de estudiantes internacionales, fruto de su modelo de internacionalización integral, apoyado en acuerdos con 428 instituciones académicas, 60 dobles titulaciones internacionales con instituciones como Boston University, The University of Chicago, UCLA Extension, Babson College, Fordham University y UNITAR, además de una comunidad universitaria multicultural y acreditaciones como WSCUC, CeQuInt, QS Stars, HRS4R, WFME, NAAB, RIBA y FCCPT.
La investigación se ha consolidado como uno de los grandes ejes de crecimiento y transformación. En 2016, la Universidad ya contaba con 7 Cátedras Universidad-Empresa con patrocinio externo, 31 sexenios concedidos y 36 patentes registradas. Diez años después, este ecosistema se ha ampliado y diversificado hasta alcanzar 81 Grupos de Investigación Reconocidos (GIR), 7 centros e institutos de investigación y 10 cátedras Universidad-Empresa, junto con 88 convenios activos y 6 millones de euros vinculados a convenios, cátedras y actividad de transferencia.
Como organización universitaria, la Universidad ha crecido con dos centros adscritos. En 2023 se incorporó a su proyecto académico el Real Centro Universitario Escorial-María Cristina (San Lorenzo de El Escorial), mediante un acuerdo de adscripción. Asimismo, este curso 2026-2027 la Universidad ha dado un nuevo paso en su expansión con la incorporación del Centro Universitario Beato Luis Belda, en Palma de Mallorca. El nuevo centro adscrito amplía a Baleares la oferta de estudios universitarios oficiales vinculados a las Ciencias de la Salud.
Actualmente los egresados de la Universidad tienen una tasa de inserción laboral del 94%, fruto de una apuesta por la empleabilidad que ha vivido una gran evolución ofertando ahora más del doble de prácticas profesionales (más de 14.000 convenios) que las que estaban disponibles hace diez años. Además, ha ampliado el ecosistema de empleabilidad del estudiante con un completo servicio de Carreras profesionales, un modelo de acompañamiento 360, además de las Aulas CEU Empresa y la iniciativa CEU Social, entre otros.
Otro de los símbolos de esta transformación ha sido la renovación de sus infraestructuras. En 2022, la Universidad inauguró el nuevo edificio de laFacultad de Humanidades y Ciencias de la Comunicación y la expansión de sus instalaciones ha continuado en 2026 con la apertura del Hospital Universitario de Simulación Clínica, y el nuevo edificio de la Facultad de Derecho. Además, este último curso, la institución ha puesto en marcha un tercer campus universitario, que refuerza la apuesta de la Universidad por los sectores creativos y por una formación estrechamente conectada con la industria.
Alumnos de la Universidad CEU San Pablo
Durante estos diez años, la Universidad ha reforzado también su dimensión institucional. Un total de 10 personalidades y académicos nacionales e internacionales han sido nombrados Doctores Honoris Causa. Cabe destacar el nombramiento de Su Majestad la Reina Doña Sofía, en 2024, convirtiéndose en la primera universidad privada española que recibió su aceptación para incorporarse a su claustro.
A lo largo de estos diez años, la Universidad CEU San Pablo ha avanzado así en un proyecto de crecimiento que combina tradición e innovación,formación humanistay transformación tecnológica,excelencia académica y conexión con el mundo profesional. La Universidad sigue trabajando no solo con el objetivo de transmitir conocimiento, sino de generarlo y transferirlo a soluciones a los problemas reales, busca fomentar el pensamiento crítico y promover valores como la solidaridad, la responsabilidad y el compromiso con el bien común.
• César Vargas asume el rol de CEO para impulsar la transformación, mientras que Tomás Pascual continúa en la presidencia, reforzando la gobernanza y la visión estratégica a largo plazo.
Pascual se encuentra inmersa en una nueva etapa de su organización con AURA, un modelo que reparte su actividad entre cinco negocios autónomos para acelerar las decisiones y adaptar cada área a las dinámicas de su mercado. La transformación responde a un escenario marcado por la concentración de la distribución, los cambios en el consumo, la digitalización, la presión regulatoria y el creciente peso de la sostenibilidad.
AURA es la evolución de un proceso iniciado durante la última década, en el que se ha reforzado la profesionalización de la gestión, la disciplina financiera y el foco estratégico. En ese periodo, Pascual ha entrado en nuevas categorías y canales, especialmente en café y hostelería; ha desarrollado capacidades de distribución especializada, ha avanzado en internacionalización y ha recurrido a alianzas para ganar escala y acceder a nuevas capacidades.
La compañía enmarca AURA como una evolución y no como una ruptura con el pasado. En una empresa familiar preservar el legado implica mantener los valores que han guiado el proyecto y adaptar la organización a las nuevas condiciones del mercado. Esa continuidad exige anticipación, capacidad de decisión y voluntad de cambio.
“La meta es clara y ambiciosa: convertirnos en una compañía más ágil, más digital, más sostenible y patrimonialmente más valiosa, y hacerla con el mejor equipo de profesionales”, afirma el CEO de la compañía, César Vargas.
Tomás Pascual, Presidente de Pascual, y César Vargas, CEO de la compañía. Fuente: Pascual
De una compañía multinegocio a un grupo de compañías especializadas
El cambio más relevante que introduce AURA es la evolución desde una única compañía multinegocio hacia un modelo formado por cinco compañías autónomas y especializadas, dotadas de mayor autonomía para acelerar, impulsar el crecimiento y desarrollar estrategias adaptadas a cada mercado.
Mucho más que leche. Esta nueva organización permitirá combinar el respaldo, los valores y la visión de Pascual con la agilidad de empresas focalizadas en sus respectivos negocios.
Café
La compañía de Café es uno de los negocios de mayor potencial de crecimiento del grupo, apoyado en marcas como Mocay, Jurado y Saula, quiere liderar el mercado de café en el canal Horeca. Su objetivo será consolidar posiciones de liderazgo en el mercado del café profesional, acelerar la creación de valor mediante alianzas, adquisiciones e integraciones y desarrollar un modelo operativo capaz de escalar el negocio.
Hidratación
La compañía de Hidratación tiene como principal referencia a Bezoya, marca líder de agua mineral natural. A partir de esta posición de liderazgo, el negocio buscará ampliar su propuesta de valor, explorar nuevas categorías vinculadas a la hidratación y avanzar en sostenibilidad para reforzar su crecimiento futuro.
Internacional
La compañía Internacional concentra la actividad y las oportunidades de crecimiento fuera de España. Su misión será acelerar la presencia de Pascual en mercados de alto potencial mediante alianzas con socios locales, nuevos modelos de negocio y una estrategia que combine rentabilidad, impacto positivo y desarrollo sostenible.
Lácteos
La compañía de Lácteos reúne los negocios históricos de Pascual, con una sólida presencia en los hogares españoles con marcas como Leche Pascual, Bifrutas o Vivesoy. La prioridad será impulsar una rentabilidad, fortalecer la integración industrial y comercial, ganar competitividad y aprovechar las oportunidades derivadas de alianzas estratégicas y de una mayor escala operativa.
Qualianza
Qualianza, la distribuidora de alimentación y bebidas del grupo para el canal Horeca, sigue reforzando su papel como socio estratégico para el sector hostelero. Con una amplia red comercial y logística, la compañía centrará su crecimiento en ofrecer un servicio diferencial a bares, restaurantes y hoteles, ampliar acuerdos con fabricantes y consolidarse como uno de los principales operadores especializados del canal horeca en España.
“El mercado está cambiando a una velocidad enorme. Hay impactos que pueden suponer millones de un año para otro. Ser ágiles ya no es una aspiración: es una necesidad”, apunta César Vargas. En este contexto, las alianzas se consolidan como una palanca clave para ganar velocidad, capacidades y escala.
Con AURA, Pascual busca operar con estructuras más especializadas, facilitar alianzas y responder con mayor rapidez a las oportunidades de cada mercado. El reto será combinar esa autonomía con una coordinación suficiente para evitar duplicidades, mantener unos estándares comunes y preservar la identidad del Grupo.
Criptoactivos regulados, tokenización de inmuebles, mercados privados desde 10.000 euros y carteras gestionadas con inteligencia artificial: la entidad que nació en 1986 para acercar los mercados a los ahorradores e inversores españoles cumple 40 años acercando y ampliando a todos un terreno que tradicionalmente solo exploraban a unos pocos.
Renta 4 nació en 1986 con un objetivo que hoy suena familiar pero que entonces era casi contracultural en España: fomentar la cultura de la inversión y canalizar el ahorro hacia la economía productiva. Desde entonces, la entidad ha navegado con éxito transformaciones como la llegada del euro, la revolución de internet y, más recientemente, la irrupción de la inteligencia artificial. Grandes cambios que ha sabido superar demostrando su resiliencia en momentos de enorme complejidad, como la quiebra de Lehman Brothers, la crisis de deuda soberana europea o la pandemia de 2020.
En su 40 aniversario, la entidad mira hacia adelante. “Todo indica que lo que viene, los próximos 40 años, va a estar aún más lleno de innovación, de cambios”, afirma su presidente ejecutivo, Juan Carlos Ureta. “El sistema financiero está inmerso en una profundísima transformación, igual que el mundo, y esa transformación está empezando”.
Juan Carlos Ureta, presidente de Renta 4 Banco, durante la celebración del 40 aniversario
Esa convicción explica que 2026 se haya convertido en el año más intenso en lanzamientos de su historia reciente. Una actividad que responde a un colectivo creciente de inversores y la cada vez mayor demanda de soluciones que se ajusten a sus necesidades y oportunidades que proporciona una industria inmersa en un intenso cambio. Una intensidad que imprime desde una posición sólida, tras cerrar 2025 con un beneficio de 42,6 millones de euros y más de 26.000 millones en activos de clientes dentro de su red propia, cifras que en 2026 ya están siendo superadas ampliamente.
Nuevos activos para seguir democratizando la inversión
Uno de los principales hitos ha sido el salto al mundo cripto. Tras obtener la licencia MiCA, Renta 4 ha lanzado una plataforma de intermediación que permite operar con Bitcoin, Ethereum y otros activos digitales en un entorno supervisado, sacando esta clase de activos del terreno de las plataformas no reguladas para situarla dentro de una entidad bancaria.
En paralelo llega la tokenización. Con ella, Renta 4 permitirá invertir en activos tradicionalmente ilíquidos, como los inmobiliarios, mediante “tokens” que fraccionan la inversión y la ponen al alcance de pequeños ahorradores: lo que hasta ahora exigía comprar un inmueble entero podrá abordarse por partes.
La misma lógica de apertura se extiende a los mercados privados, donde el banco ha empezado a ofrecer productos de inversión alternativa desde 10.000 euros, un universo hasta ahora reservado a grandes patrimonios. Y la inteligencia artificial completa el catálogo: a través de su gama “Easy”, la entidad ofrece carteras de gestión delegada con IA accesibles desde 100 euros.
Vistos por separado, son cuatro productos. Vistos juntos, dibujan un cambio de reglas: activos que eran ilíquidos se fraccionan, mercados que estaban cerrados se abren y umbrales de entrada que se medían en cientos de miles de euros bajan a tres cifras. Es ahí donde la revolución tecnológica se cruza con una idea que el banco lleva cuarenta años defendiendo: invertir bien debe ser algo tan cotidiano como tomarse un café.
Una entidad gestora de inversiones, pero más aún de inversores
La apuesta tecnológica de Renta 4 convive con una tesis que la entidad repite con insistencia. “Invertimos mucho en tecnología, creemos firmemente en ella y hemos entrado de lleno en la IA”, señala Ureta. “Pero por encima de la tecnología, somos una empresa de personas y para personas”.
Para Renta 4, la inteligencia artificial y el blockchain no aparecen como fines en sí mismos, sino como herramientas para hacer escalable un modelo de relación personal, reservando el trato humano para los momentos en los que aporta más valor. Detrás de cada cifra hay una persona con un nivel de conocimiento, unos objetivos y una tolerancia al riesgo distintos, de ahí que la educación financiera y el asesoramiento especializado se consideren parte inseparable del producto. Más todavía en un escenario que no es una foto fija, sino un proceso en plena evolución: la reconfiguración del poder global, las tensiones geopolíticas y la doble revolución de la inteligencia artificial y el blockchain están redefiniendo las reglas del juego.
Un aniversario a pie de calle
La celebración del 40 aniversario ha salido también del terreno financiero. Junto al Teatro Real, Renta 4 ha llevado “La carroza del Real” a varias ciudades españolas con conciertos líricos gratuitos al aire libre. Además, la celebración incluye el estreno en España, con la ONG Agua de Coco, el estreno la primera ópera en lengua malgache, interpretada por niños de las escuelas de acogida de Madagascar. Y entre las celebraciones ha disfrutado con sus clientes de un espectáculo que unen lo clásico como es la música en un marco tan tradicional como es el Hipódromo de la Zarzuela, con la mirada hacia el futuro y la innovación a través de una coreografía de más de 1.000 drones cubriendo el cielo con figuras y colores.
De esta forma, la entidad ha querido celebrar sus cuatro décadas estando cerca de la sociedad y fomentando la cultura y la inversión como palancas de progreso, dos ámbitos que considera igualmente democratizables.
Cuarenta años después, Renta 4 tiene claro dónde quiere estar cuando llegue el siguiente aniversario. “Nos gustaría volver 40 años atrás”, confiesa Ureta, “para disfrutar esos nuevos retos y cambios”.
Renault Group celebra 75 años de presencia industrial en España, un país en el que ha producido más de 19 millones de vehículos desde la constitución de FASA en 1951. El aniversario coincide con la firma de un nuevo convenio colectivo que traerá por primera vez la fabricación de vehículos eléctricos al país, gracias a la adjudicación a la planta de Palencia de la plataforma RGEV Medium 2.0, y con el despliegue del plan estratégico futuREady, con el que el Grupo aspira a convertirse en el constructor europeo de referencia a escala mundial en 2030.
Renault Group cumple 75 años de presencia industrial y comercial en España, un hito que se remonta al 29 de diciembre de 1951, cuando se constituyó en Valladolid la sociedad Fabricación de Automóviles S.A. (FASA), con un capital inicial de cinco millones de pesetas. Aquella operación no fue casual: Valladolid contaba con tradición mecánica e industrial, muy vinculada al ferrocarril, y encajaba en el deseo institucional de impulsar polos industriales más allá de Madrid. Antes incluso de la creación de FASA, la vinculación de la marca con España se remontaba a 1908, cuando Louis Renault impulsó la Sociedad Anónima Española de Automóviles Renault (SAEAR), una estructura estable de importación y distribución que convirtió a España en uno de los primeros países con presencia organizada de la marca fuera de Francia.
Del Renault 4CV a la actual gama europea
El primer vehículo fabricado en serie en España fue el Renault 4CV, cuya producción arrancó en 1953 en las instalaciones vallisoletanas, con un volumen inicial de 707 unidades ese mismo año y una producción en serie que, desde octubre, alcanzó los 10 vehículos diarios. De aquella fábrica pionera salieron 26.000 unidades entre 1953 y 1959. El primer vehículo producido, con matrícula M-106741, fue declarado Bien de Interés Cultural en 2004 y se conserva hoy en el Museo de la Ciencia de Valladolid.
La expansión industrial continuó en 1965 con la apertura de nuevas factorías de carrocerías y motores, y en la década de los setenta con la planta de Palencia, lo que permitió diversificar la fabricación con modelos como el R5, el R12, el Clio o el Twingo. A lo largo de estas siete décadas y media, Renault Group ha producido en España más de 19 millones de vehículos de más de 30 modelos distintos, entre ellos los actuales Symbioz, Captur, Austral, Espace y Rafale. Alrededor del 85% de esta producción, que hoy alcanza cerca de 350.000 vehículos anuales, se exporta a cerca de 40 países, lo que convierte a España en un mercado industrial clave del Grupo a escala global. En paralelo, la red comercial del Grupo se ha desarrollado desde la apertura de su primer concesionario en Madrid en 1905 hasta alcanzar hoy más de un centenar de concesionarios y cientos de agencias en todo el país.
Christian Stein, CEO de Renault Group España, señala así significado del aniversario: «Celebrar el 75º aniversario de Renault Group es conmemorar la historia de éxito de la industria española. Aquella firma de 1951 no solo trajo el proyecto de una factoría en Valladolid, y posteriormente en Palencia y Sevilla, sino que trajo una cultura de calidad e innovación que hoy, 75 años después, convierte a nuestras plantas en el Polo de Hibridación del Grupo, siendo referentes mundiales en materia de productividad, competitividad y eficiencia. Las plantas de Sevilla, y Valladolid se consolidan además como referentes en economía circular a través del proyecto Refactory, orientado al reacondicionamiento de vehículos.
Christian Stein, CEO de Renault Group España
Un convenio histórico: España fabricará eléctricos por primera vez
El aniversario coincide con la firma, el pasado 2 de junio, de un nuevo convenio colectivo para el periodo 2026-2028, rubricado por UGT y CCOO —que reúnen 7 de los 13 representantes de los trabajadores— y aplicable a más de 6.000 empleados en las plantas de Madrid, Palencia, Sevilla y Valladolid. El acuerdo, calificado por la compañía como histórico, garantiza la adjudicación de cinco nuevos modelos a las fábricas españolas: tres para Palencia, dos de ellos sobre plataforma multienergy y uno híbrido de larga duración, y dos híbridos de larga duración para Valladolid.
Su elemento más determinante es la adjudicación a Palencia de la plataforma eléctrica RGEV Medium 2.0, la más avanzada del Grupo en innovación tecnológica, con hasta 750 km de autonomía WLTP en modo eléctrico y hasta 1.400 km en la variante de rango extendido. Esta asignación hará posible que, por primera vez en sus 75 años de historia industrial en España, Renault Group fabrique vehículos eléctricos en el país, un cambio de paradigma para la planta palentina que, según la compañía, consolida el papel clave de las factorías españolas en la nueva era de la movilidad sostenible. Reyes Torres, directora de Recursos Humanos de Renault Group España, ha señalado que la firma del acuerdo «es garantía de empleo y de futuro» tanto para los más de 6.000 trabajadores de la compañía como para todo su ecosistema de proveedores.
futuREady: el marco estratégico en el que se inserta la apuesta por España
La llegada de la plataforma eléctrica a España se enmarca en futuREady, el plan estratégico presentado en marzo de 2026 por François Provost, CEO de Renault Group, como continuación del anterior plan Renaulution. Con futuREady, el Grupo se ha marcado el objetivo de convertirse en el constructor europeo de referencia a escala mundial, apoyándose en cuatro pilares: Growth-Ready, Tech-Ready, Excellence-Ready y Trust-Ready. El plan contempla el lanzamiento de 36 nuevos modelos hasta 2030 en todas sus marcas, la generalización de la plataforma RGEV Medium 2.0 —con arquitectura de 800 voltios, recarga en 10 minutos y una nueva generación de motor EESM sin tierras raras de 275 CV— y el lanzamiento en 2026 del primer vehículo europeo de software definido (Software Defined Vehicle) de un constructor del continente.
«Juntos, gracias a futuREady, demostraremos que un fabricante europeo puede perdurar y convertirse en la referencia automovilística europea a escala mundial», ha declarado Provost. Con la adjudicación de la nueva plataforma eléctrica a Palencia, Renault Group reafirma así su convicción de que España no es solo un país de legado industrial, sino una apuesta estratégica de futuro, capaz de contribuir de manera decisiva a esa ambición.
La inauguración del primer Hospital Simulado Veterinario de Europa en 2023 y el desarrollo de avanzados entornos de simulación clínica para la salud humana consolidan el liderazgo de la Institución en aprendizaje experiencial
La apuesta por el aprendizaje experiencial ha sido una de las señas de identidad que ha marcado la evolución de la Universidad Europea durante la última década. Entre los hitos más relevantes de este periodo destaca la creación de una red de hospitales simulados de última generación en los campus de Madrid, Valencia y Canarias, unas infraestructuras pioneras que han transformado la formación de miles de estudiantes y futuros profesionales de la salud al permitirles entrenarse en entornos que reproducen con gran realismo la práctica asistencial.
Este modelo de innovación alcanzó una nueva dimensión en febrero de 2023 con la inauguración del primer Hospital Simulado Veterinario de Europa en el campus madrileño de Villaviciosa de Odón. Concebido bajo el enfoque One Health, el centro, con cerca de 800 metros cuadrados, incorporó al ámbito de la salud animal las metodologías de simulación clínica ya consolidadas en las titulaciones sanitarias, permitiendo a los estudiantes enfrentarse a situaciones de consulta, urgencias, hospitalización o cirugía en un entorno seguro antes de acceder a la práctica profesional.
El liderazgo de la Universidad Europea en este ámbito ha sido reconocido además a nivel internacional. Los hospitales simulados de Universidad Europea de Madrid y Universidad Europea de Canarias han obtenido la Full Accreditation de la Society for Simulation in Healthcare (SSH) en el área docente, uno de los mayores reconocimientos internacionales en simulación sanitaria y aval de la calidad de sus metodologías docentes, sus instalaciones y su compromiso con la excelencia en la formación de los profesionales de la salud.
La creación de esta red de hospitales simulados ha situado a la Universidad Europea entre las instituciones académicas más avanzadas en formación sanitaria basada en simulación. Más allá de la tecnología, estas instalaciones representan una forma diferente de entender la Educación Superior: aprender haciendo, entrenar antes de actuar y acercar desde el primer día al estudiante a la realidad de las profesiones que ejercerá en el futuro.
Carrefour ha presentado en Espacio Movistar (Madrid) «Bienvenido al Club», su primera serie de ficción ambientada en el universo de sus hipermercados. El proyecto, producido junto a TBS para Movistar Plus y compuesto por seis episodios de ocho minutos, se acaba de estrenar en Movistar Plus para todos los clientes de la plataforma.
La iniciativa refuerza la apuesta de Carrefour por generar contenido propio más allá de la comunicación comercial tradicional, situando al hipermercado como escenario de una comedia que sigue a Edu, un joven aspirante a cineasta que descubre, entre pasillos y promociones, un universo de personajes y situaciones que superan cualquier guión.
Doce marcas de fabricante, un mismo proyecto
Bienvenido al Club» reúne a Carrefour con doce marcas de gran consumo —Almacenes Rubio, Campofrío, Coca-Cola, Danone, Ecobel, El Encinar de Humienta, Florette, Idilia, El Pozo, Mahou, Mission Foods y Monbake—, que participan conjuntamente en la producción. La iniciativa se enmarca en la estrategia de Carrefour de ofrecer a sus marcas proveedoras nuevas fórmulas de visibilidad y conexión con el cliente, más allá de los formatos publicitarios convencionales.
A la presentación, celebrada en Espacio Movistar y dirigida por el comunicador ganador de un Premio Ondas Sebastián Gallego, asistieron directivos de Carrefour, representantes de las marcas participantes, de Movistar Plus y del equipo creativo de TBS, que proyectaron los primeros episodios ante los asistentes. En representación de las tres compañías impulsoras del proyecto, Elodie Perthuisot, directora ejecutiva de Carrefour España; Ane Sobera, líder Brand Experience de Movistar Plus y una representación de actores y equipo creativo de la serie conversaron sobre el reto de coordinar a tantas marcas en un mismo proyecto, la confianza depositada en TBS para desarrollarlo con libertad creativa, y el compromiso de Movistar Plus para ofrecer a las marcas fórmulas novedosas para llegar a su audiencia.
«Bienvenido al Club» es un proyecto único en nuestro sector con el que nos atrevemos a ser los primeros en apostar de lleno por el entretenimiento y la ficción, rompiendo los moldes de la comunicación tradicional. Tras celebrar recientemente que ya somos 11 millones de socios en El Club Carrefour, hemos querido mirar al futuro con una sonrisa: por eso la trama gira en torno a la búsqueda del socio 12 millones. Este guiño es nuestra forma de decir que seguimos creciendo, que somos ambiciosos y que queremos seguir haciéndolo divirtiendo a nuestros clientes. Es un enorme agradecimiento a la confianza de los millones de familias que nos eligen cada día”, ha señalado Elodie Perthuisot, directora ejecutiva de Carrefour España.
Elodie Perthuisot, directora ejecutiva de Carrefour España, durante la presentación de ‘Bienvenido al Club’
Carrefour quiso alejarse de la pieza publicitaria al uso y apostar por una historia donde sus colaboradores se integrarán de forma natural. La comedia era el mejor camino para conseguirlo por eso se ha creado una serie con identidad propia, personajes muy reconocibles y un hipermercado como escenario principal.
Movistar Plus trabaja de forma conjunta en la co-creación de contenidos junto a las marcas con las que colaboran, porque ahí reside una palanca clave de valor diferencial para los clientes. Su objetivo es articular, con todas las posibilidades que ofrece la plataforma, una propuesta de contenidos exigente en calidad y capaz de generar un engagement real con la audiencia. ‘Bienvenido al Club’ es un buen ejemplo de ese posicionamiento.
Nacido en Japón en 2016 en el Nissan Note, el sistema de propulsión híbrido exclusivo de Nissan e-POWER transformó una década de experiencia en vehículos eléctricos en una tecnología única: un coche impulsado siempre por un motor eléctrico, pero sin necesidad de enchufarlo. Tras conquistar Japón y expandirse por todo el mundo, e-POWER encontró en el Nissan Qashqai al embajador perfecto para Europa, donde ya ha convencido a decenas de miles de conductores y se ha convertido en uno de los pilares de la estrategia de electrificación de Nissan.
1. El origen: llevar la experiencia de un vehículo eléctrico a millones de conductores
Nissan llevaba años acumulando experiencia en electrificación gracias al desarrollo del Nissan LEAF, lanzado en 2010 y convertido en uno de los vehículos eléctricos más vendidos del mundo. A partir de ese conocimiento, la marca se planteó un reto: ofrecer las sensaciones de conducción de un coche eléctrico sin necesidad de recarga externa. De esa idea nació e-POWER, un sistema en el que las ruedas son impulsadas exclusivamente por un motor eléctrico, mientras que un motor de gasolina actúa únicamente como generador de electricidad.
A diferencia de un híbrido convencional, el motor térmico nunca mueve las ruedas. El resultado es una aceleración instantánea, una conducción suave y silenciosa y una experiencia muy cercana a la de un vehículo eléctrico.
2. El primer Nissan e-POWER: Nissan Note (Japón, 2016)
La tecnología debutó mundialmente el 2 de noviembre de 2016 en Japón con el lanzamiento del Nissan Note e-POWER. El modelo incorporaba un motor eléctrico derivado del Nissan LEAF, alimentado por una batería que recibía energía de un motor de gasolina 1.2 litros utilizado exclusivamente para generar electricidad.
El éxito fue inmediato. Apenas unos meses después de su lanzamiento, el Note e-POWER se convirtió en uno de los vehículos más vendidos de Japón y ayudó a popularizar una nueva categoría de electrificación para clientes que no disponían de infraestructura de recarga.
3. Expansión global de e-POWER
Tras el éxito inicial en Japón, Nissan fue ampliando progresivamente la aplicación de la tecnología a nuevos modelos y mercados.
Japón
Nissan Note e-POWER (2016)
Nissan Serena e-POWER (2018)
Nuevas generaciones de Serena, Kicks y X-Trail con sistemas evolucionados e-POWER.
Europa
Nissan Qashqai e-POWER (2022)
Nissan X-Trail e-POWER (2022)
La aceptación global ha sido muy significativa. En 2024 Nissan anunció que la producción acumulada de vehículos equipados con e-POWER había superado el millón y medio de unidades a nivel mundial.
4. La llegada a Europa: el Qashqai como modelo clave
Para Europa, Nissan eligió el vehículo más importante de su gama: el Qashqai.
Lanzado en 2022, el Qashqai e-POWER se convirtió en el primer modelo europeo equipado con esta tecnología. La elección no fue casual. El Qashqai es el creador del segmento crossover y uno de los modelos más exitosos de la historia de Nissan en Europa. Más de cuatro millones de unidades han sido vendidas en el continente desde su lanzamiento en 2006.
La tecnología e-POWER encajó perfectamente con las necesidades del cliente europeo:
Conducción eléctrica sin necesidad de enchufe.
Consumos reducidos.
Autonomía comparable a la de un vehículo gasolina.
Transición sencilla hacia la movilidad electrificada.
5. El éxito del Qashqai e-POWER en Europa
Desde su lanzamiento, el Qashqai e-POWER se ha convertido en uno de los grandes impulsores de la electrificación de Nissan en Europa.
Al cierre de 2023, Nissan había superado las 100.000 ventas de vehículos e-POWER en Europa, siendo el Qashqai e-POWER responsable de más de 65.000 unidades, lo que supone aproximadamente dos tercios del volumen total de e-POWER en la región.
El modelo ha recibido numerosos reconocimientos internacionales por su innovador sistema de propulsión y se ha consolidado como una de las principales alternativas para los conductores que desean una experiencia eléctrica sin depender de la infraestructura de recarga.
Además, Nissan ha seguido evolucionando la tecnología. En 2025 lanzó en Europa la tercera generación de e-POWER, con mejoras en eficiencia, reducción de ruido y emisiones, reforzando la posición del Qashqai como referente tecnológico en el segmento C-SUV.
KIABI Home, Kitchoun, (ekstract) y Beebs by KIABI amplían el universo de la compañía para acompañar a las familias en más momentos de su vida.
Hay años que marcan un antes y un después. Para KIABI, 2026 es uno de ellos: la compañía acelera su transformación para ir más allá de la moda y avanzar hacia un ecosistema de marcas, productos y servicios construido alrededor de las familias.
Desde su nacimiento en Francia en 1978, KIABI trabaja con una misión clara: hacer accesible la moda a todas las familias. Casi cinco décadas después, esa ambición continúa vigente, pero las necesidades y los estilos de vida han cambiado. Las familias buscan soluciones sencillas y útiles para distintos momentos de su día a día.
La evolución de KIABI parte de esa realidad. La diversificación no se plantea como una suma de categorías independientes, sino como una forma de trasladar sus principios de accesibilidad, calidad, sencillez, utilidad y cercanía a nuevos territorios de la vida familiar.
Un ecosistema de marcas alrededor de las familias
En 2026, este cambio se hace especialmente visible a través de un ecosistema que reúne diferentes marcas y propuestas bajo una visión compartida:
KIABI, como marca de moda accesible para toda la familia.
KIABI Home, que lleva la propuesta de la compañía al universo del hogar.
Kitchoun, especializada en calzado para los primeros pasos de los niños de 0 a 4 años.
(ekstract), la nueva marca dedicada al deporte y al bienestar.
Beebs by KIABI, que integra la segunda mano y la circularidad en la experiencia de compra.
Cada una responde a una necesidad específica, pero todas comparten una misma propuesta: soluciones accesibles, funcionales y conectadas con la vida real. Esta coherencia permite hablar de un ecosistema y no solo de una ampliación del catálogo.
El ecosistema se acompaña de una nueva identidad, representada por la “K”. Más que un cambio visual, el rebranding conecta las distintas propuestas dentro de un universo reconocible, permitiendo que cada marca desarrolle sus propios códigos sin perder su vínculo con KIABI.
Esta transformación forma parte de la Visión 2035 de KIABI, que sitúa la innovación, la sostenibilidad y la diversificación entre sus palancas de crecimiento. El objetivo es acompañar a las familias y responder mejor a la evolución de sus necesidades.
(ekstract): KIABI entra en el universo del deporte
Una de las principales expresiones de la estrategia de diversificación en 2026 es (ekstract), la marca con la que KIABI amplía su ecosistema hacia el deporte y el bienestar, dos ámbitos cada vez más presentes en las rutinas familiares.
Colección deportiva ekstract. KIABI
Su propuesta parte de una visión cotidiana del movimiento, integrada en la vida real: entrenar, caminar, desplazarse, disfrutar del tiempo libre o compartir una actividad en familia. Sobre esta base, KIABI traslada al universo deportivo la fórmula que ha acompañado su desarrollo en la moda, con productos funcionales, cómodos y accesibles, pensados para responder a necesidades concretas y acercar la práctica deportiva a un público amplio.
La oferta, inicialmente orientada a adultos, se ha ampliado con prendas para los más pequeños. Esta evolución refuerza la dimensión familiar de (ekstract) y permite acompañar a distintas generaciones a través de una propuesta compartida.
De este modo, (ekstract) conecta la estrategia de diversificación de KIABI con el bienestar, el tiempo libre y los nuevos hábitos de vida. La marca se convierte así en una de las piezas más representativas del salto estratégico que la compañía protagoniza en 2026.
KIABI Home y Kitchoun: nuevos ámbitos de la vida cotidiana
KIABI Home y Kitchoun representan dos vías complementarias dentro de la estrategia de diversificación: ampliar el territorio de KIABI hacia nuevas categorías y desarrollar propuestas especializadas.
Con KIABI Home, la compañía traslada su modelo al universo del hogar. Esta extensión lleva la propuesta de valor de KIABI más allá de la moda y refuerza su capacidad para acompañar a las familias en otros ámbitos de su día a día.
Colección de KIABI Home. Fuente: KIABI
Kitchoun, por su parte, responde a una lógica de especialización. La marca se centra en el calzado para niños de 0 a 4 años, con productos concebidos junto a especialistas y adaptados a las primeras etapas de su desarrollo. De este modo, KIABI refuerza su presencia en el territorio de la primera infancia con una propuesta diseñada para una necesidad específica.
Ambas marcas reflejan la lógica con la que KIABI construye su ecosistema: combinando la expansión hacia categorías próximas con propuestas especializadas para momentos concretos de la vida familiar. Esta arquitectura permite responder a necesidades diversas desde una propuesta de valor compartida, basada en la accesibilidad, la utilidad y la cercanía.
Colección Kitchoun de KIABI. Fuente: KIABI
Beebs by KIABI: la segunda mano integrada en el modelo
El ecosistema incorpora también una dimensión circular. A través de Beebs by KIABI, la segunda mano se integra en la experiencia de compra y prolonga la vida útil de las prendas.
La propuesta responde a situaciones habituales como los cambios de talla de los niños, la renovación del armario entre temporadas o la vuelta al cole. Momentos que generan nuevas necesidades de compra y dejan prendas que todavía pueden continuar utilizándose.
Durante 2026, KIABI ha continuado ampliando su red de espacios físicos de segunda mano en Iberia, en colaboración con Micolet. De este modo, la circularidad gana presencia dentro de la propia experiencia de compra y se acerca a un público más amplio.
Beebs by KIABI no abre únicamente una nueva categoría: introduce otra manera de relacionarse con los productos y su ciclo de vida. Su desarrollo conecta el crecimiento de la compañía con la apuesta de la Visión 2035 por modelos de consumo más circulares y accesibles.
2026: las bases de una nueva etapa de crecimiento
2026 consolida una nueva forma de crecer para KIABI: marcas con territorios propios, unidas por una propuesta de valor común. Una arquitectura que convierte la diversificación en una palanca para ampliar la relevancia de la compañía y avanzar hacia su Visión 2035.
En la última década, la compañía ha experimentado un notable crecimiento y diversificación geográfica, por productos, canales y negocios. Todo ello le ha permitido convertirse en líder en seguros generales en España, una posición que mantiene desde hace ocho años, así como en Autos y Salud, donde también ocupa la primera posición.
Mutua Madrileña ha experimentado una extraordinaria transformación en la última década. Uno de los hitos más destacados se produjo en 2018, ejercicio en el que la compañía se situó por primera vez como líder del mercado español de seguros generales, posición que mantiene y ha consolidado de forma ininterrumpida desde entonces, hace ya ocho años. Este logro fue el resultado del importante proceso de cambio impulsado desde la llegada de Ignacio Garralda a la presidencia ejecutiva del grupo en 2008.
Ignacio Garralda, Presidente de Mutua Madrileña
Por aquel entonces, la entidad ocupaba la séptima posición en el ranking de seguros generales de España y era una aseguradora fuertemente concentrada en Madrid y en el ramo de autos. La estrategia puesta en marcha a partir de ese momento se centró en la diversificación por productos, mercados y canales de distribución y en construir un grupo más sólido e innovador capaz de crecer de forma rentable y sostenida.
Para ello fue clave la alianza estratégica firmada con CaixaBank en 2011 y la adquisición del 50% de SegurCaixa Adeslas. A ello se sumó una política constante de crecimiento orgánico y una apuesta por la calidad del servicio y la satisfacción del cliente.
La combinación de una eficiente gestión, orientación al mutualista y diversificación concluyeron con un crecimiento exponencial que elevó a la Mutua hasta el mencionado primer puesto en seguros No Vida o seguros generales. Además, en 2024 el grupo alcanzó también el liderazgo en el ramo de Autos y desde 2011 es igualmente líder en seguros de Salud en España, a través de SegurCaixa Adeslas.
Nuevos negocios y mercados
La consecución de esas metas confirma el éxito de una ambiciosa estrategia que ha continuado ampliándose con otras destacadas alianzas y la entrada en nuevas geografías y negocios, más allá del asegurador. Todo ello acompañado de una fuerte transformación digital e innovación en productos y servicios, sustentada en la tecnología, el análisis de datos y el uso de la inteligencia artificial.
En los últimos años, Mutua ha incorporado diferentes soluciones de vanguardia para reforzar la eficiencia de sus procesos y mejorar la experiencia de los asegurados. La compañía ya utiliza la inteligencia artificial en ámbitos como la gestión de siniestros o el control de calidad de su contact center y prevé seguir ampliando su aplicación con el objetivo de impulsar la competitividad, potenciar el talento de sus profesionales y ofrecer a sus mutualistas un servicio cada vez más ágil y personalizado.
Apoyándose en este fuerte desarrollo tecnológico y en su eficiente gestión, el Grupo Mutua ha reforzado su presencia en ámbitos como la gestión de activos, la movilidad y la actividad inmobiliaria, además de dar el salto internacional.
En este sentido, en 2021 la compañía amplió su alianza en bancaseguros con CaixaBank a la antigua red de Bankia y selló otra gran alianza, en este caso para el “canal retail”, con El Corte Inglés. Este acuerdo incluyó la venta en exclusiva de sus seguros a través de los canales del grupo de distribución y la adquisición de un 8% del “holding”.
Años antes, en 2016, el grupo inició su expansión internacional con la adquisición del 40% de la chilena BCI Seguros, una de las compañías líderes en seguros generales en el país andino. En 2020 amplió esta participación hasta alcanzar el 60% tomando el control de la sociedad. En 2019, además, anunció la adquisición del 45% de la colombiana Seguros del Estado, porcentaje que ha elevado hasta el 100% del capital precisamente en el ejercicio actual.
Al mismo tiempo, Mutua ha consolidado una posición cada vez más relevante en el negocio de gestión de activos. En la actualidad, el grupo supera los 30.000 millones de euros bajo gestión. De esa cifra, más de 20.000 millones son administrados por Mutuactivos. El resto (unos 10.000 millones) están gestionados por sus otras dos participadas: EDM (100% Grupo Mutua) y Orienta Wealth, de la que posee un 85% del capital y que es fruto de la fusión de Alantra Wealth Management y Orienta Capital.
Además, el grupo ha protagonizado un fuerte crecimiento en el ámbito de la movilidad. Con una oferta que abarca desde el carsharing y el alquiler de vehículos hasta los servicios digitales y la reparación de automóviles, Mutua ha construido un ecosistema diversificado que incluye compañías como Voltio, Centauro, El Parking, Imbric, Aurgi, Motortown y Reynasa, entre otras.
Compromiso social
El compromiso social es, además, otra de las señas de identidad de Mutua Madrileña, que canaliza a través de la Fundación Mutua Madrileña. Puesta en marcha hace más de dos décadas, la Fundación Mutua Madrileña desarrolla su actividad en cinco grandes líneas de actuación: apoyo a la investigación en salud, acción social, infancia y educación, difusión cultural y seguridad vial. Desde su nacimiento, ha promovido miles de iniciativas que han buscado contribuir a la mejora social y que han beneficiado a más de 2,9 millones de personas.
Oficina Madrid Central – Mutua Madrileña – Paseo de la Castellana
En la actualidad, desarrolla más de 40 programas en estos segmentos, que se han extendido también al ámbito de la protección del menor, de las mujeres víctimas de violencia de género y de explotación sexual y a la educación.
Hoy en día, el Grupo Mutua cuenta con más de 22 millones de asegurados, da empleo a más de 17.000 personas y cerró 2025 con unos ingresos de más de 9.700 millones de euros, con un crecimiento del 11,9% respecto al año anterior.
Pero, más allá de las cifras, tal y como afirma su presidente, Ignacio Garralda, “la verdadera fortaleza de una empresa reside en su capacidad para atraer talento, innovar, mantener la confianza de sus clientes a largo plazo y poder devolver a la sociedad parte de lo que recibe de ella”.
La ampliación inaugurada en 2016 renovó para el siglo XXI una de las grandes arterias del comercio mundial. En el corazón del proyecto estuvo Sacyr, líder del consorcio que diseñó y construyó el Tercer Juego de Esclusas, una intervención de enorme complejidad que dejó una referencia internacional para la ingeniería española.
Una puerta entre dos océanos
Hay obras cuya trascendencia se mide en kilómetros, toneladas de acero o metros cúbicos de hormigón. Y hay otras que terminan midiéndose por la forma en que alteran el mapa económico del planeta. La ampliación del Canal de Panamá pertenece a esa segunda categoría. Cuando el 26 de junio de 2016 entraron oficialmente en servicio las nuevas esclusas, Panamá no inauguró simplemente una gran infraestructura: abrió una nueva etapa para una ruta que desde 1914 constituye uno de los pasos estratégicos del transporte marítimo internacional.
La razón de fondo era tan sencilla de explicar como difícil de resolver. Durante décadas, el tamaño de los buques mercantes había crecido hasta dejar fuera del Canal original a una parte cada vez más relevante de la flota. La ampliación respondió a ese desafío con un nuevo carril de navegación y dos grandes complejos de esclusas: Agua Clara, en el Atlántico, y Cocolí, en el Pacífico. Sus cámaras, de 427 metros de longitud, 55 de anchura y 18,3 de profundidad, hicieron posible el paso de los buques Neopanamax y multiplicaron las posibilidades comerciales de la vía.
Sacyr, al frente de un desafío internacional
En ese proyecto de dimensión mundial, Sacyr ocupó una posición protagonista. La compañía española lideró Grupo Unidos por el Canal (GUPC), el consorcio adjudicatario del diseño y la construcción del Tercer Juego de Esclusas, junto con Impregilo —hoy integrada en Webuild—, Jan De Nul y la panameña CUSA. Frente al cliente, la participación de Sacyr en el consorcio era del 48%; los acuerdos internos de distribución de resultados le atribuían un 41,6%.
La diferencia no es menor, porque permite medir con precisión el alcance de su intervención. Sacyr no fue un contratista secundario ni un participante testimonial: ejerció el liderazgo de un consorcio multinacional encargado de la pieza central del programa de ampliación. Ese papel exigió coordinar especialidades de obra civil, hidráulica, estructuras, instalaciones electromecánicas, logística y sistemas de control en un entorno técnico y climático de extraordinaria exigencia.
La magnitud física ayuda a entender el reto. En las nuevas esclusas se emplearon millones de metros cúbicos de hormigón y cientos de miles de toneladas de acero. Las 16 compuertas rodantes constituyeron por sí mismas una operación industrial y logística excepcional: enormes estructuras fabricadas para desplazarse lateralmente y permitir, además, labores de mantenimiento con una mínima afección a la operativa del Canal.
Innovación para una infraestructura centenaria
La brillantez técnica del proyecto no estuvo únicamente en su tamaño. Una de sus aportaciones más relevantes fue el sistema de reutilización de agua. Cada cámara dispone de tinas laterales capaces de recuperar hasta el 60% del agua empleada en una maniobra de esclusaje. En una infraestructura cuyo funcionamiento depende de un recurso tan estratégico como el agua dulce, esa solución representó un salto de eficiencia fundamental.
También hubo que desarrollar hormigones con exigencias especiales de resistencia, durabilidad y permeabilidad, prever la respuesta de estructuras gigantescas ante solicitaciones sísmicas y lograr que elementos de miles de toneladas funcionasen con tolerancias de enorme precisión. El proyecto reunió a alrededor de 10.000 profesionales de numerosas nacionalidades. Más que una obra convencional, fue una demostración de ingeniería integrada: la capacidad de hacer trabajar simultáneamente disciplinas, equipos y cadenas de suministro de diferentes países con un único objetivo.
La ampliación añadió un tercer carril de navegación con nuevos complejos de esclusas en los extremos Atlántico y Pacífico. Imagen editorial ilustrativa.
La ampliación añadió un tercer carril de navegación con nuevos complejos de esclusas en los extremos Atlántico y Pacífico. Imagen editorial ilustrativa.
Una obra local con consecuencias globales
El impacto de la ampliación se extendió mucho más allá de Panamá. La posibilidad de atravesar el istmo con barcos de mayor capacidad alteró la planificación de navieras, terminales y puertos situados a miles de kilómetros. Instalaciones portuarias de distintos continentes adaptaron calados, grúas y plataformas logísticas para atender a los nuevos gigantes del mar. La ampliación no sólo hizo más grande el Canal: contribuyó a cambiar la escala de las cadenas de suministro que dependen de él.
La nueva infraestructura abrió además posibilidades para tráficos que antes encontraban fuertes limitaciones, entre ellos el gas natural licuado, y reforzó el atractivo de la ruta entre los mercados de América, Asia y Europa. Poder transportar más mercancía en un mismo buque permite asimismo reducir viajes por unidad de carga, con las correspondientes ganancias de eficiencia energética y logística.
Por eso, el valor del proyecto no puede reducirse a sus dimensiones físicas. Su verdadera importancia está en aquello que hizo posible: rutas más flexibles, barcos mayores, nuevas conexiones comerciales y una infraestructura preparada para seguir siendo competitiva en un sistema marítimo que había cambiado radicalmente desde comienzos del siglo XX.
La prueba decisiva llegó después de la inauguración
En las grandes infraestructuras, la fotografía del día de la inauguración nunca es el examen definitivo. El verdadero juicio comienza cuando se retiran las grúas y la obra tiene que funcionar todos los días. También en ese terreno, los datos posteriores respaldaron la calidad técnica de las nuevas esclusas.
Durante los tres años de mantenimiento posteriores a la apertura, el consorcio liderado por Sacyr atendió unas instalaciones por las que transitaron cerca de 6.500 buques. En ese periodo, Sacyr comunicó una disponibilidad del 99,97%, por encima del 99,6% establecido contractualmente. En 2022, además, GUPC recibió de la Autoridad del Canal de Panamá el Performance Certificate, el certificado que acreditaba el cumplimiento de sus obligaciones contractuales.
El proyecto atravesó, como ocurre en muchas megainfraestructuras, controversias económicas, reclamaciones y arbitrajes. Forman parte de la historia completa de una obra de enorme complejidad y no deben ocultarse. Pero tampoco desdibujan el hecho esencial: las nuevas esclusas fueron terminadas, puestas en servicio y convertidas en una pieza fundamental del funcionamiento contemporáneo del Canal.
Una referencia de la ingeniería española
Para Sacyr, Panamá supuso mucho más que un contrato de construcción. Liderar el consorcio responsable del Tercer Juego de Esclusas colocó a la compañía ante uno de los escaparates más exigentes de la ingeniería internacional. La empresa española tuvo que demostrar capacidad técnica, organización, innovación y coordinación multinacional en una infraestructura observada por gobiernos, navieras, puertos y grandes constructoras de todo el mundo.
Ese es, probablemente, el legado más duradero de su participación. El Canal ampliado constituye una obra panameña e internacional, fruto de miles de profesionales y de empresas de distintos países. Dentro de ese esfuerzo colectivo, Sacyr asumió una responsabilidad de primer orden y dejó asociada su marca a una de las actuaciones de ingeniería más reconocibles de las últimas décadas.
Pocas obras permiten decir que su puesta en servicio cambió inmediatamente las posibilidades del transporte marítimo. La ampliación del Canal de Panamá sí puede hacerlo. Al permitir que buques de mucha mayor capacidad crucen de un océano a otro, reforzó una arteria esencial del comercio global y proyectó hacia el futuro una infraestructura nacida más de un siglo antes.
Y pocas compañías españolas han tenido la oportunidad de ocupar una posición tan visible en una obra de esa trascendencia. Sacyr la tuvo y la convirtió en una demostración de capacidad internacional. Diez años después de la inauguración, las nuevas esclusas siguen siendo la mejor imagen de aquel desafío: hormigón, acero, agua y tecnología puestos al servicio de algo mucho mayor que una construcción, una conexión decisiva entre océanos, mercados y continentes.
El proyecto exigió la coordinación de miles de profesionales y múltiples disciplinas de ingeniería. Imagen editorial ilustrativa. Fuente: Sacyr
La firma de servicios profesionales ya ha celebrado las dos primeras graduaciones de este programa de formación único en Europa.
PwC selecciona cada año entre el 2% y el 3% de las candidaturas que recibe, un porcentaje inferior incluso a la tasa de admisión de Harvard, que ronda el 4%. Pero para un recién graduado que busca el mejor entorno profesional para dar sus primeros pasos en el mercado laboral, lograr entrar en esta firma de servicios profesionales es solo el comienzo del camino: a partir de ese momento se abre una intensa etapa de formación y aprendizaje sobre el terreno en la que empieza a construirse el profesional que llegará a ser.
Esta etapa de aprendizaje es precisamente el punto de partida de PwC Work Academy, el programa de talento que la Firma impulsó hace tres años para reconocer y acreditar, con un título universitario, la experiencia de sus profesionales en España. La iniciativa, pionera en Europa, da respaldo académico a un aprendizaje que el mercado llevaba años valorando, permitiendo compatibilizar desde el primer día la formación con la incorporación al mundo laboral.
Un programa talento que no solo cuida la formación técnica
Para convertirse en auditor, consultor, abogado, experto fiscal o en transacciones en PwC no solo es necesario un currículum académico excelente y un amplio conocimiento técnico, sino también se requieren soft skills (habilidades blandas), como la comunicación, el liderazgo o el trabajo en equipo. PwC Work Academy articula y acredita todo este proceso: tras los primeros dos años de trabajo y formación, los profesionales tienen la oportunidad de obtener un diploma universitario que reconoce su especialización profesional y, a los cuatro años, un título propio de máster. Las competencias adquiridas se certifican mediante microcredenciales (certificaciones que validan habilidades o conocimientos específicos adquiridos en cursos de corta duración) y la tecnologíaOpen Badges, en su versión más avanzada.
Una de las principales ventajas de PwC Work Academy para los profesionales jóvenes es que les permite obtener un posgrado desde el inicio de su carrera, sin la necesidad de retrasar su incorporación al mercado laboral o hacer un parón a mitad de camino. El propósito de este proyecto es que los profesionales de la Firma, mientras trabajan en proyectos con clientes y amplían sus conocimientos y habilidades, puedan obtener un título propio universitario certificado por una institución educativa de prestigio como la Universidad CEU Cardenal Herrera, la institución encargada de acreditar la formación.
En la imagen, (de izquierda a derecha), Luis de Guindos, exvicepresidente del BCE; Gonzalo Sánchez, presidente de PwC; Rosa María Pascual Serrats, secretaria general de la Universidad CEU Cardena Herrera; Marc Borggreven, líder global de Capital Humano de PwC, y Gemma Moral, socia responsable de Capital Humano de PwC, junto a los graduados de la segunda promoción.
Graduación de las dos primeras promociones
Desde que se puso en marcha este programa de talento ya se han graduado las dos primeras promociones. En 2025 recibieron su diploma más de 500 profesionales y el pasado mes de julio cerca de 800. Ambas promociones contaron con padrinos de excepción: Antonio Huertas, presidente de Mapfre, en la primera, y Luis de Guindos, exvicepresidente del BCE, en la segunda.
En el primer acto de graduación, el presidente de PwC, Gonzalo Sánchez, explicó que PwC Work Academy muestra la apuesta de la firma por incorporar y formar al mejor talento: “Contratamos talento joven, muchas veces sin experiencia previa. Y asumimos con seriedad la responsabilidad de formaros no solo en conocimientos técnicos, sino también en valores profesionales: integridad, rigor, compromiso, trabajo en equipo”. En el segundo acto de graduación enfatizó que este programa es “una muestra de lo que somos como Firma: una organización que cree en el aprendizaje permanente y constante, en la capacidad de salir de la zona de confort para aprender y en que el esfuerzo siempre tiene recompensa”.
Momento del acto de graduación de la primera promoción de PwC Work Academy.
Conexión entre empresa y universidad y aprendizaje continuo
El itinerario de PwC Work Academy está diseñado para reconocer de forma progresiva el aprendizaje profesional de los empleados de PwC. La Firma prevé que cerca de 4.500 profesionales obtendrán un título universitario a través de este programa, que refuerza la conexión entre empresa y universidad y sitúa el aprendizaje continuo como una palanca clave para el desarrollo del talento.
Los profesionales de PwC que participan en PwC Work Academy pueden obtener su diploma universitario en alguna de las siguientes 17 especialidades diferentes: Auditoría de fondos públicos; Auditoría digital; Auditoría financiera y no financiera; Cumplimiento y regulación en el sector asegurador; Cumplimiento y regulación del sector bancario; Función financiera; Mercado de capitales; Gobierno, riesgos, sostenibilidad y cumplimiento; Consultoría estratégica; Consultoría de ciberseguridad, gobierno del dato y riesgos tecnológicos; Consultoría de negocio; Asesoría en estrategia y reporting de la función fiscal; Asesoría en Recursos Humanos; Asesoría fiscal corporativa; Asesoría jurídica corporativa; Asesoría en transacciones financieras, y Asesoría en servicios forenses.
