ikea

Un día estás confinado en casa pensando en cuando podrás salir a una terraza; y al siguiente estás haciendo una interminable cola para acceder al Ikea más cercano. La vida del casado, pensarán muchos. Pero en realidad se ha convertido en una de las curiosas lecciones que ha dejado la pandemia: que a los españoles, no somos los únicos, no nos gustan nuestros muebles y que la gran mayoría todavía prefiere acudir en peregrinación a los grandes almacenes suecos. Ambas, ya las había previsto la compañía años atrás, mientras estudiaba como articulaba su tardío salto al online.

Ikea es una curiosa historia de éxito sin grandes transformaciones. La idea primigenia del austero Ingvar Kamprad sigue vigente: permitir que las personas con medios limitados puedan amueblar sus casas como personas ricas. Para ello, la contención de costes era inevitable, por lo que se decidió buscar localizaciones con suelo barato, alejado del núcleo urbano, y dejó el ensamblaje (la mano de obra) para los propios clientes. Ahora, cerca de 80 años después la compañía sigue con la misma filosofía, aunque con métodos más refinados como su “eficiencia fiscal”.

La resistencia al cambio se ha demostrado cuasi heroica, probablemente propiciada por el rígido consejo de sabios que lideraba Ikea. De hecho, una contemporánea de la sueca como Samsung, fundada en 1938, nació como una tienda provincial de verduras y pescado seco. Pero tocó a su fin en 2015. En dicho momento, el equipo directivo vio con sus propios ojos como la asistencia a sus almacenes se había estancado y amenazaba con caer progresivamente. Aun así, el trasvase al nuevo canal nunca fue una prioridad. Más bien una carrera a largo plazo en la que, como acostumbra la firma sueca, se debe regir por unas reglas básicas que sirvan de base en un futuro.

IKEA EN BUSCA DEL NUEVO CONCEPTO MIXTO DE VENTA

Una ventaja de llegar tarde, que rápido descubrieron en Ikea, era que la curva de aprendizaje es mucho menos costosa. Así, comprendieron que pese a los cantos de sirena el online avanzaba más despacio de lo que se aseguraba. También, que sus inmensos locales seguían siendo un lugar de peregrinación importante. Y quizás, lo más importante, es que mucha gente quería ver y tocar para luego comprar por internet o viceversa. En definitiva, que un solo canal, por sí mismo, era ineficiente y que ambos se podían complementar.

Una idea tan sencilla como potente. En mitad de ese transcurso, también jugó con diferentes alternativas. Una era la de utilizar la plataforma de un tercero, como explicó en 2017, pero esa característica tenía una serie de desventajas. La primera era la de que debía ceder demasiado control sobre su marca. Otra era que si las ventas proliferaban se podían comer un parte importante de la rentabilidad, lo que implicaba o subir precios o ser menos rentables. Ambas, iban en contra de la filosofía original de Kamprad por lo que se desechó.

Pero, el hecho de establecer un sistema mixto exige muchos más cambios de los que se pueden apreciar a simple vista. El mejor ejemplo es que la ratio de euros facturados por metro cuadrado ya no sirve como guía básica para el negocio. Al fin y al cabo, dicho indicador no es capaz de recoger el hecho de que muchos clientes adquieran una serie de productos que antes habían visto expuestos. Por tanto, el nuevo concepto exige redefinir las medidas de ventas.

A LA CONQUISTA DEL CORAZÓN DE LAS CIUDADES

Aunque, no es el único cambio. Durante décadas, Ikea se acostumbró a que sus clientes estuviesen dispuestos a perder parte de su tiempo, tanto para ensamblar los muebles como para acudir a las afueras de las ciudades a por ellos, a cambio de precios bajos. Pero, la llegada del online incorporó la necesidad de captar también a aquellos consumidores en línea que demandaban entregas rápidas y baratas. Al final, la solución fue incorporar nuevas aplicaciones para evitar los problemas del montaje, como TaskRabbit o programas de realidad aumentada, y apostar por lugares céntricos para facilitar la recogida de productos.

En cierta manera, el híbrido que debería ser la base de la firma sueca en la próxima década se estaba dibujando. La opción de aterrizar en el mismo corazón de las ciudades era una exigencia del online. Pero, también que a los clientes les gusta ir a la tienda para ver y tocar los productos que han visitado o viceversa. Por lo que, el siguiente paso era en cierta medida obligado: colonizar el centro de las ciudades tanto en forma de centro logístico como de tienda.

Aun así, la expansión por el centro de las grandes urbes, que ya es un hecho, debía tener sentido económico. La idea de colocar sus grandes almacenes en suburbios tenía un doble impacto económico: por un lado, que era más barato. Por otro, que aquellos que se acercaban hasta allí no se volvían con las manos vacías. Ahora, en plena colonización ambos impulsores económicos se difuminan, por lo que exigía una respuesta concreta. La apuesta, antes del covid-19, fue la apostar por lugares muy llamativos y en los que no se puede comprar. Con ello, se evita tener stock y la superficie (y el coste) es menor.

CATALOGOS VIVIENTES O QUIZÁS ALGO MÁS TRAS EL COVID-19

En definitiva, que los nuevos locales que proliferan por las ciudades no son tiendas en sí, sino grandes catálogos físicos. Una idea para lo que era imprescindible llamar la atención. Un anuncio que se consigue a través de enormes ventanas de vidrio que atraen las curiosas miradas de los transeúntes. Los muebles de tamaño desproporcionado con colores impactantes, junto a sus alimentos cocinados más característicos hacen el resto. Aunque, sin ello el impacto también sería igual de alto. Incluso, el simple cartel de la firma en la entrada ya sería suficiente reclamo para la mayoría.  

De hecho, la reapertura de sus grandes superficies se ha convertido en un éxito que ha superado los más optimistas deseos de la dirección. Solo en España, Ikea superó los 800.000 visitantes en sus establecimientos en su primera semana operativa al 100%. Algunas semanas atrás, sus locales en Alemania, Suiza o Austria tuvieron que realizar fuertes “esfuerzos en el control de multitudes”, según explicó el director ejecutivo de Ingka Group (la empresa matriz que posee y opera la mayoría de tiendas de la firma), Jesper Brodin. La historia también se repitió en China, meses antes, cuando los clientes abarrotaron los grandes almacenes suecos al poco de que el Gobierno suspendiese el confinamiento.

Ahora que el río vuelve a su cauce, la firma sueca puede reanudar sus planes de colonizar el corazón de las ciudades. El plan avanza a buen ritmo, con cerca de una treintena de próximas aperturas, pero hay mucho más. El factor precio, que siempre es tan importante para Ikea, puede presionarse a la baja en los próximos meses a medida que los minoristas se repliegan. Una posibilidad que podría dejar más espacio para intentar algo más que un simple catálogo viviente para los transeúntes de las grandes urbes. El futuro parece abierto y la compañía cuenta con suficientes armas como: unas cuentas saneadas, un poder de atracción casi único y la convicción de una filosofía imperecedera. Y, ahora, un sistema mixto que sigue mutando, por raro que parezca para una compañía que ha tardado 80 años en reorientarse.

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