El consejero delegado de Northwell Health, el mayor proveedor sanitario y empleador privado del estado de Nueva York, compareció en el segmento C-Suite de Bloomberg Television con un diagnóstico incómodo: el modelo sanitario de EE.UU. tal y como esta diseñado no aguanta. Ni por coste, ni por acceso, ni por resultados. La entrevista, de trece minutos, funciona como radiografía de un sector que mueve cientos de miles de millones de dólares y que, sin embargo, dice no poder cuadrar sus cuentas.
La pregunta del presentador fue directa: ¿es sostenible el modelo tradicional? La respuesta no admitió matices. No lo es. El directivo habló de una crisis de asequibilidad que golpea a todos los actores —pacientes, aseguradoras, empleadores, hospitales— y defendió una salida que no sacrifique lo que ya funciona: el acceso, la calidad y los resultados clínicos. Su propuesta pasa por una hoja de ruta hacia la asequibilidad con el paciente en el centro, no por recortes lineales ni por eslóganes de campaña.
Dos reglas que caben en una servilleta
El entrevistado no es solo un gestor. Se formó como médico y pasó décadas en urgencias antes de saltar a la dirección, y eso, dijo, condiciona su forma de decidir. Resumió su filosofía en dos reglas que suenan casi infantiles: hacer lo mejor para el paciente y hacer lo mejor para quienes cuidan al paciente. A partir de ahí, sostiene, se llega a soluciones razonables; desde el titular político, no.
Ese marco explica su rechazo a las recetas simples. El problema, vino a decir, es complejo, y las soluciones que caben en un sonido breve de diez segundos suelen dejar fuera la parte que importa: el coste real de atender a una población cada vez más enferma y más mayor.
La enfermedad crónica como motor del gasto
Aquí llegó uno de los argumentos centrales de la conversación. En EE.UU. hay una epidemia de patología crónica —diabetes, hipertensión, obesidad— cuyas cifras se han duplicado y hasta triplicado en las últimas décadas. Esos cuadros son, según su lectura, el verdadero motor del gasto sanitario. Y sin embargo, el sistema paga por otra cosa.
El motor económico del hospital contemporáneo, explicó, es cuántos pacientes de alta complejidad y alto margen puede procesar. Se remunera gestionar la enfermedad y la lesión, no evitarlas. Frente a eso, recordó que alrededor del 80% de los resultados en salud depende de factores que no ocurren en un quirófano: hábitos de vida y las circunstancias en las que la gente vive y trabaja.
La clave real de la asequibilidad es el bienestar: construir un modelo tan comprometido con la prevención como lo está hoy con la enfermedad y la lesión.
— Consejero delegado de Northwell Health, en Bloomberg Television
Margen cero y 70 centavos por dólar
La parte más cruda de la entrevista fue la económica. Como sistema sin ánimo de lucro, Northwell compite en un terreno donde el capital privado gana posiciones. Y las cifras que manejó dibujan un equilibrio frágil: alrededor del 60% de los hospitales no lucrativos de Nueva York están en pérdidas y el margen medio del conjunto del estado ronda el 0%. Sobrevivir, admitió, es caminar sobre una margen cercano a cero sin abandonar la misión.
La explicación está en la mezcla de pagadores. Entre el 60% y el 70% de los pacientes que cruzan la puerta llegan con cobertura pública. Medicaid, precisó, abona aproximadamente 70 centavos por cada dólar de coste; Medicare, entre 85 y 90. Es decir, se pierde dinero con la mayoría de quienes se atienden. El 30% con seguro comercial es lo que permite compensar y, en el mejor de los casos, quedar en tablas. Con ese punto de partida, cualquier desajuste se convierte en un problema de supervivencia.
La escasez de personal que viene
A ese cóctel se suma la demografía. El directivo citó proyecciones que apuntan a un déficit de entre 300.000 y 400.000 enfermeras en el país en los próximos cinco años, además de más de 80.000 médicos menos de los necesarios. La población envejece y es precisamente la que arrastra mayor carga de cronicidad y necesidades más complejas. La escasez de personal no es una previsión lejana: ya se nota en la planificación de turnos.
Northwell, con presencia en Long Island, la ciudad de Nueva York, el valle del Hudson y Connecticut, percibe la presión de forma desigual según el territorio, pero la tendencia es común a todo el sector. De ahí, bromeó, que hayan contratado a un médico de urgencias como consejero delegado: alguien acostumbrado a decidir con información incompleta y poco margen de error.
Comida como medicina y el resto de la misión
Buena parte del modelo sin ánimo de lucro no genera ingresos. El directivo enumeró programas de alimentación como salud, atención a la crisis de salud mental, personas sin hogar, trastornos por consumo de sustancias y violencia armada. Son intervenciones que no aparecen en la factura hospitalaria pero que, defiende, son las que mueven la aguja de la salud de una comunidad. Y son también las primeras que tiemblan cuando el margen se queda en cero.
Qué implica todo esto para el lector
El interés de esta entrevista no está en la anécdota sino en el mapa. Cuando el responsable de un sistema que atiende a millones de personas dice que la ecuación no cierra, no está pidiendo empatía: está describiendo un mecanismo. Si la mayoría de los ingresos llega por debajo del coste y solo una minoría de asegurados privados sostiene el edificio, cualquier sacudida —una subida de primas, un recorte de reembolsos, una temporada respiratoria dura— se transmite directamente a las listas de espera y a las plantillas.
El segundo aviso tiene que ver con el empleo. Un déficit proyectado de cientos de miles de enfermeras y decenas de miles de médicos en cinco años no se resuelve con campañas de captación. Toca formación, homologación de títulos, retención y, sobre todo, rediseño de tareas para que cada profesional haga aquello para lo que está realmente preparado. El tercero es de política sanitaria: si el grueso del gasto se explica por enfermedades crónicas en buena medida evitables, seguir pagando solo por tratarlas es una decisión económica, no una fatalidad. La pregunta que queda en el aire es quién asume el coste político y financiero de la transición hacia un modelo que pague prevención, y en qué plazo. Nadie en la conversación se atrevió a ponerle fecha.
La entrevista deja una idea que incomoda a ambos lados del debate: el sistema no falla por falta de talento ni de tecnología, sino porque su estructura de incentivos premia lo contrario de lo que dice querer. Mientras esa contradicción siga en pie, la factura seguirá subiendo. ¿Está dispuesto el país a pagar por el bienestar, o solo por la enfermedad?
Puedes ver la entrevista completa en el vídeo original de Bloomberg Television en YouTube.
