Los consejos para un nuevo CEO suelen bendecir el aislamiento como prueba de mando. Quien dirige BarkleyOKRP lo creyó durante meses y hoy defiende lo contrario: siete líderes del sector le mostraron dónde estaba el error.
El peor consejo que recibe un nuevo CEO: ‘enhorabuena y condolencias’
Cuando asumió la dirección de BarkleyOKRP en mayo de 2025, un colega del sector le envió un mensaje de dos palabras: enhorabuena y condolencias. No era una broma aislada. Varios pares leyeron el ascenso como quien se compra un barco: disfruta del primer día, porque el resto viene con marejada.
El diagnóstico que le llegó era consistente: decisiones más grandes, llamadas más duras, problemas por todas partes. Y, sobre todo, un equipo de uno. Es la versión corporativa del ‘lonely at the top’ que repiten Tim Cook, que calificó el cargo de trabajo solitario, y Brian Chesky, que compara el liderazgo con subir una montaña: cuanto más alto, menos gente camina contigo.
Ahí está la trampa cultural. Si la soledad es la prueba de que el trabajo se hace bien, pedir ayuda se convierte en confesión de incapacidad. Y quien no puede con todo, no debería ocupar ese sillón.
Al principio lo compró. Ya no.
La soledad del directivo no es una condecoración: es el síntoma de una red de apoyo que nunca llegó a construirse.
El experimento: siete líderes, un micrófono y una intención oculta
La excusa fue un pódcast, Tell Me Everything, con siete de las voces más respetadas de la publicidad. Los temas eran razonables: creatividad, inteligencia artificial y crecimiento de agencia. La intención real era otra, y la admite sin pudor: conectar con mujeres que ocupan su misma posición y extraer de ellas lo que no aparece en los informes anuales.
El hallazgo incomoda. Ninguna de las siete lo estaba haciendo sola. Los estilos diferían —una apoyaba sus decisiones en un consejo asesor personal, otra se había rodeado de coaching ejecutivo, varias habían construido redes de mujeres que se sostienen entre sí—, pero todas tenían a quién mirar, en quién apoyarse y de quién aprender. Gente capaz de discutir sus supuestos y de decir una verdad incómoda a la cara.
De ahí sale la hipótesis que más incomoda: quizá ‘es solitario en la cima’ no sea una verdad eterna, sino un error heredado que se repite de promoción en promoción. Lo que se espera se tolera, y lo que se tolera se perpetúa.
Lo que hace en su lugar: liderazgo hombro con hombro
📦 Caso de estudio: BarkleyOKRP
- El reto: Asumir la dirección de una agencia de publicidad con la creencia de que el cargo llegaba con aislamiento incluido.
- La jugada: Convertir siete conversaciones con líderes del sector en una red estable de consejo y llevar esa lógica a la cultura interna.
- El resultado: Un grupo de referentes a los que consultar decisiones y una serie de correos internos, Good News, para compartir logros.
- La lección: La red de apoyo no se improvisa en la crisis; se construye antes, con nombres y apellidos.
En BarkleyOKRP el liderazgo funciona hombro con hombro. Las preguntas son bienvenidas, el criterio ajeno se valora y las victorias se celebran en grupo. Nada de eso aparece en el organigrama; todo eso decide si un equipo dice la verdad a tiempo o la calla hasta el trimestre siguiente.
La pieza más pequeña del sistema es también la más reveladora: Good News, una serie de correos internos donde cualquiera puede contar lo bueno que ocurre en la agencia. Compartir el éxito, sostiene, es otra forma de romper el aislamiento. Diez minutos de correo frente a meses de silencio.
A efectos prácticos, el cambio no exige presupuesto. Exige diseño: quién puede decirte que no, por qué canal llega una mala noticia antes de convertirse en problema y en qué foro se celebra lo que funciona. Sin eso, la puerta del despacho sigue cerrada aunque esté abierta.
La transición a CEO: por qué el aislamiento sale caro
El patrón se repite fuera de la publicidad. Un fundador que cierra una ronda y pasa de construir producto a dirigir personas pierde el único foro donde alguien le decía la verdad sin filtro: sus pares técnicos. Los que quedan son sus empleados, y con ellos la conversación ya tiene jerarquía. Ahí empieza la soledad del directivo, y también el primer punto ciego.
Las estructuras existen y no son un lujo. En Estados Unidos, redes como YPO, EO o Vistage llevan décadas vendiendo exactamente eso: grupos de una decena de primeros ejecutivos que se reúnen para contrastar decisiones. En el ecosistema emprendedor el acompañamiento llega por otra vía: Y Combinator lo empaqueta en la cohorte, Lanzadera y Wayra lo llaman mentoría. El problema aparece cuando el programa termina y la red se apaga con él.
Merece la pena hacer el cálculo frío. Una contratación fallida de un director comercial no cuesta un sueldo: cuesta un trimestre de ventas, el equipo que se marcha detrás y el tiempo de volver a empezar. Un consejo asesor de tres personas que te avise a tiempo se paga solo. El gasto en una red de pares es mantenimiento, no vanidad.
El matiz que separa esto del postureo es la utilidad. No se trata de acumular contactos ni de coleccionar mentores en LinkedIn, sino de tener dos o tres personas con derecho a decirte ‘esto no funciona’ y a las que, por respeto, vas a escuchar. En Silicon Valley lo llaman junta informal; en Israel, sentido común de equipo fundador; en España, todavía, muchas veces debilidad.
La conclusión del directivo de BarkleyOKRP es la menos épica posible y por eso funciona: presentarse a los líderes que respetas, construir la relación antes de necesitarla y recordar que un competidor es solo un amigo al que aún no has conocido. Nada de eso exige un pódcast. Aunque ayuda.
🚀 Hoja de Ruta para Emprender
- Pide ayuda en la semana uno: Escribe la lista de tres personas a las que llamarías antes de una decisión irreversible. Si no llega a tres, ese es el primer agujero que debes tapar.
- Diseña el consejo antes de la crisis: Fija un grupo asesor de dos o tres personas externas, con reunión periódica y una regla explícita: pueden decirte que no.
- Abre un canal para la verdad incómoda: Un foro donde cualquier empleado pueda advertir de un problema sin coste político vale más que un informe trimestral.
- Celebra en público: Compartir los logros del equipo reduce el aislamiento de quien manda y multiplica la información que sube hacia arriba.
