Crecer por adquisición sin destruir lo comprado es el reto del modelo ‘buy and build’, y Bending Spoons lo demuestra en Vimeo tras pagar 1.380 millones de dólares. La lección: comprar es lo fácil; integrar es el negocio.
El playbook de Bending Spoons: más de 50 compras y 1.380 millones por Vimeo
Bending Spoons es una tecnológica con sede en Milán que desde 2014 ha comprado más de 50 negocios, un historial que puedes seguir en su ficha de Crunchbase. La lista impone: Evernote, AOL, Eventbrite, Meetup y, la más reciente, Vimeo. La plataforma de vídeo anunció el año pasado su venta por 1.380 millones de dólares, la operación que devolvió a la compañía italiana al primer plano del ecosistema.
El dato que de verdad pesa no es el precio, sino la estructura. Bending Spoons salió a bolsa este verano con una valoración de 18.000 millones de dólares. Ese paraguas de capital le permite comprar con caja propia y sostener cada empresa en el tiempo, en lugar de revenderla al primer postor.
Ahí está la primera diferencia con un fondo de capital riesgo al uso. La compañía lo repite en sus informes: no necesita demostrar un crecimiento espectacular de producto, así que puede centrarse en lo que le sirve al usuario y en la eficiencia operativa.
La prueba está en cómo reparte su equipo. En la presentación de resultados de agosto, el cofundador y consejero delegado Luca Ferrari contó que alrededor de 60 ‘Spooners’ —así llama la empresa a sus empleados— trabajaron en Vimeo durante el segundo trimestre de 2026. Es casi el mismo número que destinó a la transformación de Evernote en 2023, pese a que Vimeo factura unas cuatro veces más.
La adquisición no es el final del proceso, sino el punto de partida de una operación quirúrgica que dura años.
Cómo integra una empresa recién comprada: 200 entrevistas y 100 fallos corregidos
Una vez cerrada la compra, Bending Spoons no improvisa. Marco Castello, empleado veterano de la casa y ahora director general de Vimeo, explica que desde la adquisición él y su equipo han hablado con más de 200 usuarios del software. La idea era doble: tranquilizar a los clientes —muchos temían que la empresa dejara de invertir en el segmento corporativo— y averiguar qué querían cambiar.
La respuesta sorprendió. Los usuarios no pedían funciones revolucionarias, sino arreglos y mejoras de lo que ya existía. Para mayo de 2026 la compañía había corregido más de 100 fallos y entregado más de 50 mejoras, desde la búsqueda de eventos en directo hasta la velocidad de carga de las páginas.
Uno de los cambios más rentables fue casi invisible: cambiar de proveedor de subtítulos permitió ampliar los idiomas soportados de 7 a 99. Un ajuste pequeño con un impacto enorme en accesibilidad para los clientes corporativos.
El otro pilar del método es el tamaño de los equipos. Castello lo resume así: los grupos pequeños y ágiles innovan más rápido. Tras cada compra reorganizan el producto para devolverlo a un modo startup, donde un puñado de personas muy comprometidas entrega resultados en plazos cortos.
📦 Caso de estudio: Vimeo bajo Bending Spoons
- El reto: Integrar una plataforma de vídeo de 1.380 millones sin que los clientes corporativos y los creadores se marcharan.
- La jugada: Entrevistar a más de 200 usuarios, corregir 100 fallos antes de lanzar funciones nuevas y reorganizar el producto con equipos reducidos.
- El resultado: Mejoras en búsqueda, subida y carga, y subtítulos ampliados de 7 a 99 idiomas.
- La lección: Antes de innovar, arregla lo que ya tienes; el usuario premia la velocidad y la estabilidad más que la novedad.
Y el apetito comprador no se detiene. En septiembre, la compañía cerró la compra de la herramienta de datos Airtable por unos 1.290 millones de dólares y anunció planes para adquirir la plataforma de colaboración Miro por cerca de 1.360 millones. El patrón se repite.
Lo que el ‘buy and build’ enseña a un founder español
Conviene mirar el modelo con distancia. Bending Spoons carga con la etiqueta de fondo de capital riesgo encubierto por su afición a a recortar plantilla tras cada compra. En Vimeo hubo un despido en diciembre de 2025, aunque la empresa asegura que mantuvo los equipos especializados de ventas y soporte. Con Evernote, el rediseño de precios espantó a una parte de los usuarios veteranos.
Ese es el filo de la navaja. El cofundador y vicepresidente de producto Matteo Danieli lo plantea sin rodeos: el motor de crecimiento de Bending Spoons es adquirir y operar negocios, no exprimir cada producto. Esa libertad, dice, es la que permite centrarse en lo útil para el cliente en vez de en métricas de vanidad.
Para un founder español que piense en crecer por adquisición, la lección es doble. Primero: comprar solo tiene sentido si tienes la caja y el equipo para operar lo comprado, no para revenderlo. Segundo: la integración se gana escuchando al usuario y arreglando lo básico antes de prometer maravillas.
🚀 Hoja de Ruta para Emprender
- Define tu tesis de compra: Antes de adquirir, escribe qué harás con el negocio en los primeros 100 días; sin plan de integración, la operación es solo un gasto.
- Habla con 50 clientes: Repite el método de Castello a tu escala; sus quejas señalan dónde está el arreglo más rentable.
- Arregla antes de innovar: Dedica el primer trimestre a corregir fallos y acelerar lo básico; la confianza del usuario se gana en la velocidad.
- Mantén equipos pequeños: Grupos reducidos con foco claro mueven el producto más rápido que estructuras grandes y difusas.
