Nestlé vive uno de los momentos más acuciantes en sus 160 años de historia. En primer lugar, porque los resultados presentados en 2025 fueron más allá de la decepción. De hecho, la primera página del comunicado público se parece más a un cuadernillo de restas de un niño pequeño, por la cantidad de veces que aparece el signo menos, que a las cuentas de una multinacional. Más aún en el caso de una compañía que había acostumbrado a los inversores a una fiabilidad similar a la de sus compatriotas relojeros. De ahí que, en los últimos 12 meses, Nestlé se haya dejado en bolsa casi un 15%, y cerca de un 40% desde los máximos de 2022.
A consecuencia de esa debacle, Nestlé ha acometido probablemente la mayor revolución en su cúpula directiva que se recuerda. Un nuevo presidente, Pablo Isla, que es el primero en alcanzar esa responsabilidad sin haber ocupado previamente un cargo ejecutivo dentro de la empresa. Un nuevo consejero delegado, Philipp Navratil, el tercero en ocho años —el mismo número de CEOs que en los 50 años anteriores—. También un nuevo vicepresidente y dos consejeros independientes, Fátima Francisco y Thomas Jordan.
Ahora, todos ellos deberán encontrar la fórmula para sacar a Nestlé del atolladero. El problema es que no parece sencillo. La compañía se encuentra atrapada, como muchas otras del sector, por fuerzas difíciles de revertir: el brusco aumento de los precios ha empujado a los consumidores hacia las marcas blancas. Además, las nuevas tendencias saludables están arrinconando a sus marcas de dulces y desterrando muchos de sus productos ultraprocesados. Por último, los fármacos para bajar de peso están modificando los patrones de consumo. De hecho, según una encuesta de EY, estos cambios podrían borrar miles de millones en ventas de snacks durante la próxima década.
¿Debe mirar Isla a Nestlé España?
Y lo más preocupante es que todos estos factores tienen más visos de empeorar que de mejorar. El caos en el Golfo Pérsico está elevando los precios de las materias primas en un momento especialmente delicado para los consumidores. El nombramiento de Robert F. Kennedy Jr. como secretario de Salud de Estados Unidos ha situado al gobierno estadounidense en una confrontación directa con la industria alimentaria. Por último, la expiración de patentes de algunos de los fármacos contra la obesidad más populares permitirá que lleguen a un público mucho más amplio.
En este contexto, lo que parecía iba a ser un retiro dorado para Isla podría convertirse en una auténtica pesadilla. Sin embargo, el directivo podría girar la vista hacia España para encontrar pistas sobre cómo corregir la situación. El contraste entre Nestlé España y las cifras globales dibuja casi la silueta de Zermatt: la filial española representa subidas constantes y prolongadas, mientras que el grupo a nivel global refleja descensos rápidos y pronunciados.
Los ingresos de Nestlé España han crecido de forma ininterrumpida desde 2016 y, además, han acelerado en los últimos años. En 2024, la facturación aumentó en torno a un 3,3%; un año antes, el crecimiento fue del 5,7%, y el anterior, del 2%. No se trata de un crecimiento explosivo, pero sí sostenido, lo cual es especialmente valioso en la industria alimentaria. Desde Bernstein explican que el incremento de las ventas es el verdadero motor del sector. Además, el desempeño de Nestlé a nivel global en esos mismos años no ha sido mucho mejor, registrando incluso caídas del 1,8% en 2024 y del 2% en 2025.
¿Cómo lo ha conseguido Nestlé España?
La clave detrás de las cifras de Nestlé España parece sencilla: reducir márgenes para contener los precios. Solo así se explica que, mientras la facturación crece año tras año, el margen bruto haya caído de forma significativa desde 2022 —el año en el que estalla la guerra en Ucrania y se desencadena el shock inflacionario—. Al fin y al cabo, este indicador mide la diferencia entre los ingresos por ventas y los costes directos de producción.
En concreto, si en 2021 el margen se situaba cerca del 47%, un año después se desplomó hasta el 36,2%. Aunque ha mostrado cierta recuperación en los ejercicios posteriores —36,5% en 2023 y 35,3% en 2024—, en ningún momento ha logrado regresar a los niveles previos. Más aún si se tiene en cuenta que, años atrás, este porcentaje se situaba con comodidad por encima del 50%.
Ahora bien, esta política de absorción de costes no es suicida —no se trata de vender por vender sin importar la rentabilidad—, ya que la filial la compensa con una estructura de costes más eficiente. Especialmente en lo relativo a los gastos de personal. Fue en 2022 cuando Nestlé España alcanzó su mayor plantilla, con 4.205 empleados, mientras que en 2024 había reducido esa cifra hasta los 4.029 trabajadores. Esto se ha traducido en un ahorro cercano a los 80 millones de euros en el último año, equivalente a aproximadamente un 21% del total.
Asimismo, la compañía ha reducido en los últimos ejercicios la partida de otros gastos de explotación —donde se incluyen, por ejemplo, los costes publicitarios—, mejorando así la parte baja de la cuenta de resultados. El resultado: Nestlé España logró un resultado operativo récord de 161 millones de euros y los segundos mayores beneficios de la última década.
En definitiva, la situación de Nestlé no es sencilla, y las soluciones que funcionan en unas regiones pueden no hacerlo en otras. El caso español, además, presenta matices, ya que una parte relevante del crecimiento de las ventas proviene de las exportaciones a países de la Unión Europea. Aun así, el plan global de contención de gastos y reducción de plantilla —que prevé recortes de hasta 16.000 empleados— sugiere que tanto Isla como Navratil han tomado buena nota del desempeño de Nestlé España.
