Tras un año de una gestión superior, inusualmente frenética, en medio de la agitación, los expertos han tratado de evaluar las prioridades estratégicas del CEO de Nestlé, Philipp Navratil. Un nombramiento que se realizó tras la repentina salida de Laurent Freixe por una relación con una empleada.
En este sentido, el nuevo CEO, Philipp Navratil, ha querido establecer cuatro prioridades estratégicas para Nestlé. En primer lugar, el crecimiento impulsado por RIG (crecimiento interno real, o volumen +mezcla); en segundo lugar, un portafolio ganador; una cultura del rendimiento como tercer pilar; y por último, acelerar la transformación empresarial y el ahorro de costes.
«Los planes de la gerencia son realistas y sensatos, pero eso no garantiza que Nestlé logrará transformarse con éxito a corto plazo. Se necesitará más de buenas intenciones para revertir años de desaceleración en el crecimiento del volumen de la categoría e inactividad en la cuota de mercado«, apuntan los analistas de RBC Capital Markets.
EL CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DE NESTLÉ Y SU PORTAFOLIO
En la última década, el RIG para Nestlé ha sido solo aproximadamente dos tercios de lo que era en la década anterior, y representando una menor proporción del crecimiento orgánico de las ventas de la compañía de alimentación suiza. Es cierto, que han pasado muchas cosas, como la recuperación de la COVID, la inflación descontrolada y acontecimientos tanto políticos como económicos inesperados.
No obstante, Nestlé no ha sido la única en lidiar con estas tendencias adversas, que realmente no pueden evitarse. La compañía de alimentación incrementó sus ventas orgánicas más rápido que el resto del sector cada año entre 2005 y 2014, pero esta superioridad en la última década ha sido evaporada.
La cuota de mercado en Nestlé lleva una década en declive
Creemos que la desaceleración de las ventas orgánicas de Nestlé se puede atribuir más fácilmente a la disminución de la cuota de mercado que a cualquier tendencia general de consumo, de ahí la desalentadora tendencia de crecimiento de las ventas de Nestlé en comparación con el sector europeo de bienes de consumo básicos», añaden los expertos de RBC Capital Markets.
Pero, la insistencia de Navratil en que, como parte de su reinicio cultural previsto, la pérdida de cuota de mercado ya no será tolerada tiene todo el sentido. Asimismo, también debería ayudar a disuadir a los competidores que de otro modo podrían considerar a la compañía suiza como un objetivo fácil.
Para conseguir mayor cuota de mercado confían en la reanudación de la inversión en marketing por parte de Nestlé, y que podría ser un indicio que ya está dando sus resultados. Si bien, es necesario que esto continúe, y lo más probable es que el marketing y las ventas serán un indicador clave.
Siguiendo con las prioridades estratégicas del nuevo CEO, hay que volver a incidir en el portafolio. Concretamente, los cuatro criterios que Philipp mencionó en la presentación de resultados del 16 de octubre, para determinar si un negocio pertenece al portafolio de Nestlé, son: ¿Es esto una categoría de crecimiento?; ¿Es atractivo el perfil de rentabilidad?; ¿Estamos bien posicionados para ganar?.
Así bien, desde la perspectiva de la cuota de mercado, podemos observar que Nestlé no parece estar ganando en el sector de confitería y gastronomía. Esto lleva a desvelar que es probable que Nestlé termine deshaciéndose de su negocio de agua, que ya está considerando para su eliminación; y la conclusión que también tiene la compañía que quizás debería desprenderse de su negocio de vitaminas y platos preparados.
LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL Y EL AHORRO DE COSTES
El día de la presentación de resultados, el CEO señaló que la compañía quería digitalizarse más, automatizarse más, y tomar decisiones con mayor rapidez y aprovechar así las capacidades superiores a las del mercado. Una forma de impulsar velocidad y coherencia en todos los mercados.
La compañía suiza cuenta con centros de servicios compartidos superiores, con capacidades mayores a la media, y ha dependido de cada mercado individual de la empresa si las utilizan o no. Siguiendo esta línea, la infraestructura de TI de Nestlé es una verdadera fortaleza. Gracias a dicha arquitectura tecnológica optimizada, la compañía podría completar la mejora en el resto del Grupo, en un tiempo significativamente más rápido.
Por otro lado, en cuanto al ahorro de costes, la viabilidad de los planes de Nestlé para reducir costes se sitúa en 3.000 millones de francos suizos y reducción de plantilla de 16.000 empleados. Los expertos creen que el logro de estos ahorros será crucial para permitir que Nestlé invierta en el valor de su marca, al tiempo que impulsa su objetivo de recuperar márgenes.
