La industria de Defensa se enfrenta a un punto de inflexión, según advierte la consultora Bain & Company. La inestabilidad geopolítica, el aumento de los presupuestos militares y la necesidad urgente de modernizar capacidades, han disparado la demanda de sistemas avanzados y obligan a la industria a mejorar su velocidad y agilidad.
El reciente análisis de Bain & Company apunta hacia la necesidad de la adopción generalizada de un enfoque más inteligente para acelerar el tiempo en años de ejecución de las misiones y aportar un valor real y duradero a las empresas de Defensa y a sus clientes. Las que den el primer paso liberarán capacidad y obtendrán ventaja en un mercado altamente competitivo.
Como contexto de ejemplo, el análisis arroja que, en 2024, las ventas militares estadounidenses al extranjero superaron los 115.000 millones de dólares, triplicando los niveles de 2021. Sin embargo, el rendimiento de los programas no ha seguido el ritmo: entre 2020 y 2023, los principales programas de adquisición de Defensa de Estados Unidos se excedieron en casi 46.000 millones de dólares del presupuesto y los plazos medios de entrega se alargaron de 8 a 11 años; y los principales contratistas registraron pérdidas por valor de 17.000 millones de dólares. Ante estos precedentes, una orden ejecutiva reciente exige que el Departamento de Defensa del país supervise los programas importantes que se retrasen o excedan el presupuesto en un 15% o más.
Como explica Manuel de Soto, socio de Bain & Company: “El sistema actual necesita una revisión, y los beneficios de replantearse la ejecución de programas son significativos. Para los contratistas de Defensa, esto puede traducirse en aumentos de margen de más 200 puntos básicos, mayor competitividad en nuevas licitaciones y una mayor satisfacción del cliente. Para los departamentos de Defensa, el poder recibir los sistemas lo antes posible para enfrentarse a la nueva realidad, mientras se liberan miles de millones de dólares para invertir en sistemas adicionales, nuevas capacidades o necesidades urgentes de misiones”.
EL ALTO COSTE DE “SEGUIR COMO SIEMPRE”
Las iniciativas de mejora tradicionales, como la optimización de procesos, suelen generar ganancias incrementales de corta duración ya que se limitan a retocar los detalles en lugar de abordar las causas fundamentales del bajo rendimiento. Se tiende a optimizar los procesos ineficientes existentes y rara vez se elimina el trabajo innecesario, concluye el análisis de Bain & Company.
Las mayores limitaciones se detectan en las intersecciones entre funciones, proveedores y programas. Las empresas del sector a menudo no abordan la responsabilidad por las limitaciones en estas áreas superpuestas, lo que dificulta su diagnóstico y su solución. Los cambios iniciados por el área de ingeniería, por ejemplo, pueden pasar por alto las implicaciones para la fabricación o la base de suministro.
Según Bain & Company, las empresas líderes que se enfrentan a esas limitaciones logran mejoras significativas de entre el 20% y el 50% en el rendimiento de los costes y los plazos. Dichas empresas adoptan un replanteamiento desde cero de qué trabajo se realiza y cómo se realiza. Además, aprovechan el análisis profundo realizado para ayudar a la organización a comprometerse con un cambio más audaz.
CÓMO MARCAR LA DIFERENCIA
Las empresas de Defensa más eficientes van más allá de las soluciones aisladas y adoptan un enfoque más inteligente y global. El análisis de Bain ha identificado cuatro principios seguidos por estas empresas de alto rendimiento:
- Centrarse en el programa, no en la función: identificar las limitaciones en las intersecciones entre funciones y sedes permite abordar las causas raíz de los retrasos y sobrecostes que a menudo quedan ocultos entre las líneas de pérdidas y ganancias o los organigramas.
- Replantear desde cero: eliminar pasos innecesarios y procesos redundantes para centrarse en actividades que generen resultados reales.
- Guiarse por datos y análisis: utilizar información objetiva para superar la resistencia al cambio y alinear a toda la organización, desde la alta dirección hasta la planta de producción.
- Involucrar a la primera línea: la mejora sostenible ocurre cuando quienes están más cerca de la operación participan activamente en el proceso de cambio. Los directivos que colaboran directamente con los equipos de primera línea generan confianza, logran resultados positivos desde el inicio y mantienen el impulso a lo largo del tiempo.
En palabras de Manuel de Soto: “Las empresas que adoptan estos principios ya están obteniendo resultados, a pesar de las limitaciones, como la escasez de talento o los proveedores, que pueden parecer fuera de su control”. El experto aporta dos ejemplos analizados por la consultora. Uno de ellos es un importante astillero naval que enfrentaba escasez de talento y pérdidas financieras vio caer la productividad de primera línea en un 50%. Al aplicar un replanteamiento desde cero y un enfoque basado en programas, la empresa duplicó la productividad en áreas clave en solo tres meses.
Otro ejemplo analizado por Bain es un fabricante líder de naves espaciales que aplicó con éxito los mismos principios para abordar un problema de calidad con un proveedor exclusivo que provocó un retraso de 14 meses en el lanzamiento y puso en riesgo ingresos de más de 100 millones de dólares. El replanteamiento audaz de la solución redujo el retraso en la entrega del subsistema en un 50% y evitó la pérdida de ingresos.
UN MOMENTO PARA LIDERAR
Bain & Company concluye que la industria de Defensa está entrando en una nueva era de demanda intensificada, lo que supone una gran presión sobre la capacidad y los plazos.
La gestión tradicional de programas no está adaptada a este nuevo entorno
Las empresas que repiensan la ejecución de los programas hoy, reestructurándolos para ganar velocidad, estarán en mejor posición para triunfar en este nuevo contexto. Estos líderes redefinirán el rendimiento de la industria de Defensa en los próximos años, afirma la consultora.
