Chris Kempczinski, director ejecutivo de McDonald, es todo lo contrario de lo que se esperaría de un consumidor habitual de comida rápida. Con una complexión delgada y afición por correr los maratones reconoce que tiene «cuidado con lo que come». Pero eso cada vez concuerda menos con la realidad. La firma, como otras, han peleado por cambiar su filosofía, también la imagen que se tiene de ella, hasta el punto de verse responsable y acta para todos los públicos. Kempczinski reconoce que «come mucho McDonald», sea cierto o no cada vez más gente como él lo hace.
Pero en sus buenos resultados, logró un récord de beneficios en 2019 e incremento el del primer semestre de 2021 un 358%, hay mucho más que un cambio de imagen, también lo hay en la forma de entender el negocio. Así, Steve Easterbrook, que asumió el cargo de director ejecutivo en 2015, obró el milagro, tras la mayor crisis de la compañía en más de una década. Ahora su discípulo, Kempczinski, ha subido la apuesta, tras implementar una estrategia de negocio continuista en el fondo, pero con certeras modificaciones.
El McDonald que encontró Easterbrook a su llegada era un desastre. Las instalaciones no respondían a las exigencias del negocio, incluso muchas de ellas estaban en mal estado. El menú que se ofrecía eran excesivamente extenso, de hecho, se contabilizaban hasta 200 elementos diferentes. Por último, los precios se habían elevado, desligados de la calidad, hasta ofrecer productos que muchos de sus clientes no podían pagar. Todo ello, a que la compañía sufriera en 2014 la primera contracción severa en sus ingresos desde el 2002. A todo ello, se le sumaba el estigma social ligado a su marca de bajos salarios y propensión a la obesidad.
EL VALOR DE LO SENCILLO
Easterbrook tenía demasiado trabajo que tuvo que ir acometiendo por fases. Aunque la decisión elemental, como muchas veces suele serlo, es volver a lo básico: instalaciones acondicionadas, rapidez, precio y calidad. Las cuatro claves que habían propulsado a una pequeña firma creada en 1955 hasta convertirse en uno de los gigantes de la restauración más grandes del mundo.
Easterbrook y Kempczinski han logrado simplificar y agilizar el trabajo en la cocina, lo que lleva inexorablemente a una mayor velocidad y más poder de precios
El plan se articuló a través de dos vías. La primera fue la venta de una parte importante de sus locales en China, Hong Kong o Japón para modernizar sus locales, hasta el punto de apostar por la digitalización del servicio, allá por 2017, adelantándose a la pandemia. También, aumentó la participación de franquicias hasta el 93%, frente al 82% que tenía en 2015, lo que le proporcionó márgenes más altos e ingresos por alquiler más estables.
La segunda ruta fue la de simplificar el menú y volver a bajar los precios para enfrentar a sus competidores. En esa jugada se le dio preponderancia a los clásicos como el Cuarto de Libra, del que se redujo sus versiones de cuatro a una, o el Big Mac. Con ello, primero Easterbrook y más tarde Kempczinski han logrado simplificar y agilizar el trabajo en la cocina, lo que lleva inexorablemente a una mayor velocidad y más poder de fijación de precios. Ese último efecto se exacerbó con la colocación de pantallas digitales para los pedidos.
Pero no todo eran éxitos. La estrategia de Easterbrook tenía algunas lagunas como los menús de pollo o la falta de productos vegetales. Kempczinski ha estado trabajando en ello hasta dar con la fórmula. Así, el analista senior de Bloomberg Intelligent, Michael Halen, señalaba recientemente que «la línea de sándwiches, que incluye versiones tradicionales, picantes y de lujo lanzadas a finales de febrero, es un paso importante para reforzar su oferta de pollo y puede contribuir significativamente a las ganancias en las ventas«.
«No estamos en el negocio de las hamburguesas. Estamos en el mundo del espectáculo»
Por último, McDonald debía ser mucho más. La vuelta de los clásicos servía de columna vertebral para el funcionamiento de los locales, pero se necesitaban otros elementos para atraer la atención de nuevos clientes. «No estamos en el negocio de las hamburguesas. Estamos en el mundo del espectáculo», decía Michael Keaton como Ray Crock en The Founder. Y así ha sido también.
En concreto, McDonald apostó por los menús personalizados acompañados por grandes personajes para atraer la atención de nuevos clientes. En EE.UU. contó con superestrellas de la talla de Travis Scott, un rapero cuyo público objetivo está muy ligado a la firma, o J Balvin, cantante de reggeaton con un fuerte tirón entre jóvenes. En España, por ejemplo, se apostó por un perfil más Premium a través de la marca Gourmet y de la mano del chef Dani Martín, que posee tres estrellas Michelin.
Con ello, la compañía apostaba por apartarse un poco de la creencia de que la comida rápida es de mala calidad, para lucir un nuevo aspecto. Y es que la publicidad también ha sido otro de los elementos cruciales que la compañía ha intentado cambiar como parte de su nueva estrategia. Así, dejó de utilizarse como un simple reclamo para sus tiendas y se ha empezado a utilizar para que McDonald se vea como una marca concienciada con los problemas actuales.
Pero la idea de crear comunidad no es fácil. De hecho, McDonald todavía tiene que enfrentar demasiados frentes abiertos: los bajos salarios, la propensión a la obesidad, la lucha contra el maltrato animal en sus proveedores o la lucha contra el cambio climático. Todo ello, sigue lastrando su imagen, aunque eso no significa que Kempczinski no tenga también un plan.
MCDONALD LLEVA AÑOS TRABAJANDO PARA CAMBIAR SU MARCA
Durante muchos años, la firma ha sido un objetivo natural de los defensores de los derechos laborales. De hecho, el pasado 20 de mayo sufrió una huelga de trabajadores en 15 ciudades de EE.UU. para que subiera los salarios. McDonald ya se había adelantado prometiendo que sus 36.500 empleados internos obtendrán un aumento del 10% de media, que los salarios iniciales para las nuevas contrataciones pasarían de crecerían en seis dólares hasta los 17 la hora. Por último, que los salarios para todo el personal llegarán a los 15 dólares por hora para el 2024.
McDonald es top tres en la compra de vacuno, cerdo y pollo en Estados Unidos
La comida rápida, unido al estrés y a la falta de tiempo, también se ha visto como uno de los causantes del incesante aumento de la obesidad en todo el mundo. McDonald, y otras muchas marcas, son conscientes de ello y han actuado en consecuencia. El número de ensaladas en sus menús ha crecido, así como la posibilidad de adjuntar distintas porciones de fruta, incluso, en forma de patatas fritas para los más pequeños. Por último, también se han eliminado algunas adiciones para sus aceites en las frituras.
El último caballo de batalla es la llegada de productos vegetales y la mejora en las exigencias a sus proveedores. Especialmente, en materia de maltrato animal. Pero eso no es de ahora, la compañía lleva trabajando en ello desde hace dos décadas con no malos resultados. Aunque todavía queda trabajo por hacer, de hecho, McDonald es top tres en la compra de vacuno, cerdo y pollo en Estados Unidos.
En definitiva, McDonald no es perfecto, ni mucho menos, pero la visión primero de Easterbrook y después de Kempczinski ha convertido a la compañía en menos mala. Más saludable, más responsable y sobretodo mucho más rentable. Más que suficiente para los amantes de la marca.
