El coronavirus, y el colapso que ha causado, se colgará próximamente una nueva medalla: impedir el acuerdo de IAG con Globalia para la adquisición de Air Europa. Al menos, en los términos que se habían acordado el pasado 4 de noviembre. El drástico cambio de escenario imposibilita su consecución, salvo un insensato arrebato de gallardía del conglomerado en el que está integrado Iberia.
Aunque eso sí, las negociaciones seguirán abiertas (con otras condiciones y precios), dado que el telón de fondo de liderar los vuelos entre Europa y América Latina sigue vigente. Solo que en la actualidad, las prioridades y los tiempos han cambiado. Ahora, las necesidades son las de guardar el efectivo como un tesoro para sobrevivir, esperar a que la tormenta amaine y después empezar a crecer a base de adquisiciones a precio de derribo. Unas exigencias que hace que desenfundar 1.000 millones (que ya no los vale) en el segundo semestre sea una quimera. Tampoco, seguramente, se pagarán dividendos.
Para entender cómo se podría focalizar de nuevo el movimiento hay que acudir a tres prismas distintos: el primero es el tiempo, ahora no hay una prioridad para un movimiento corporativo. Y quizá tampoco lo haya en el corto plazo, dadas las características de la operación. En segundo lugar, se debe preguntar si la operación sigue siendo un movimiento estratégico que genera valor. Un aspecto que sí sigue vigente. Por último, entramos en el laberinto del precio pactado. Dada la situación actual y de la propia Air Europa (como veremos) no es para nada realista.
LA PRIORIDAD DE IAG, AHORA, ES CONSERVAR EL EFECTIVO
Las aerolíneas se enfrentan a unos meses sin prácticamente ingresos y con unos costos fijos altos. Una mortífera combinación que llevará (ya hay unas cuentas) a muchas a la quiebra y/o a la nacionalización. Y de la que únicamente se puede sobrevivir con efectivo. IAG parte con una gran ventaja frente al resto, dado que su volumen de caja (incluidas repos y líneas de crédito) es una de las mayores del sector. Así, solo en cuentas corrientes posee 7.500 millones, el doble que Ryanair y Lufthansa y hasta cuatro veces más que Easyjet.
Pero también tiene unos costes operativos más altos. Si nos fijamos en las partidas que consumieron capital en 2019 suman cerca de 6.000 millones. Eso sí, en el acumulado de un año, y no se espera que dure tanto. Aun así, con los ingresos reducidos a la mitad, según la IATA, tendrá que hacer frente seguro a: los costes fijos de propiedad de unos 1870 millones, un 25% de pagos a los empleados que son cerca de 650 millones, los pagos por pensiones superan los 860 millones y los intereses en torno a 500 millones.
A pesar de todo ello, no es ni mucho menos la quiebra de la firma. De hecho, en las peores condiciones posibles quedan libres cerca de 2.000 millones junto a la remesa de efectivo neto de 2020. ¿Cómo se distribuirá dicha cantidad? La compañía explica que «la primera prioridad» en la asignación de efectivo es la de «reinvertir en el negocio en el negocio a través del crecimiento orgánico acumulativo. La segunda prioridad es pagar un dividendo ordinario». Por lo que ante la delicada situación es difícil ver dividendo y casi imposible seguir adelante con la adquisición de Air Europa.
LA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO SIGUE VIGENTE
Las turbulencias a corto plazo no deben quitar la vista a más largo plazo. El negocio futuro sigue siendo los viajes a largo plazo y la estrategia de IAG se consolida en ese sentido. En primer lugar, ya domina la ruta entre China y Reino Unido. La compañía es líder en este tipo de viajes, con Londres como sede central. Un dominio que reforzó en diciembre gracias al inicio de un negocio conjunto de distribución de ingresos con la aerolínea China Southern.
La evolución de las conexiones con el otro punto del planeta, América, le está resultando más difícil. Primero, se intentó con la zona norte a través de Norwegian, pero finalmente se desechó la idea. Una operación cara y de mucho riesgo. En segundo lugar, se buscó afianzarse con los destinos a América del Sur, lo que incluía una alianza estratégica con la aerolínea Latam, pero en mayo se cerró la Corte Suprema de Chile rechazó el último intento. Finalmente, se cerró la puerta meses después cuando la estadounidense Delta Airlines adquirió un 20% de la chilena.
Así, la última opción fue Air Europa, probablemente por el alto precio pedido. Al fin y al cabo, se iban a pagar 1.000 millones por una firma con una flota de solo 28 aviones, de los que 15 no podían viajar al ser los defectuosos Boeing 737. Pero su influencia en las rutas con dirección a Latinoamérica le convertía en la gran puerta de entrada a ese negocio. Además, podía conseguir su segundo objetivo que es canalizar el tráfico aéreo hacía Madrid. De hecho, a diferencia de Londres, donde Heathrow está saturado, el aeropuerto madrileño de Barajas ofrece cuatro pistas amplias, sin congestión, y una excelente ubicación.
EL PRECIO SERÁ EL GRAN CABALLO DE BATALLA
La imperiosa necesidad de crecer en el largo recorrido hará que el plan Air Europa siga vigente. En un primer momento, las previsiones de crecimiento para América Latina y el Caribe eran del 0,8 de 2019, al 1,8% en 2020 y hasta el 2,4% para 2021, según el Banco Mundial. Unas cifras que animaban a cerrar la operación, dado que eran una bendición para un negocio, como el aéreo, tan dependiente de los ciclos.
Lo anterior, ha cambiado drásticamente. El propio Fondo Monetario Internacional reconoce que «la recuperación que habíamos previsto hace unos meses en la región no ocurrirá, y no cabe descartar la posibilidad de que 2020 sea un año de crecimiento negativo«. En definitiva, que una de las fortalezas en la negociación para Globalia se ha esfumado. Obviamente, la nueva situación hace que el valor de Air Europa sea menor.
Aunque no es el único factor. Air Europa no cotiza en bolsa y no tiene tanto seguimiento, pero a raíz de sus datos financieros (hasta 2018) puede estar sufriendo y mucho con el actual parón. Las reservas de liquidez eran reducidas, con 69 millones frente a los 80 de 2017, y los gastos fijos suman una cantidad importante. Al menos, gastos de propiedad, planta y equipo, junto a intereses y otros costes financieros suman más de 80 millones. Todo ello, sin contar los gatos en trabajadores, combustibles y la adquisición de aviones que se pretendía.
En definitiva, los directivos de IAG, de seguir adelante, tendrán que explicar a que se debe la decisión. Más aún, cuando se da lo siguiente: primero, la situación financiera de la compañía es limitada en esos momentos. Segundo, porque la compañía que va a ser adquirida ya no nos lo vale, el ahorro puede ser de entre 300 y 400 millones (a cambio de 40 millones de compensación). Dado que su estructura de balance estará muy deteriorado y porque sus principales líneas de negocio han pasado de boyantes a desafiantes. El juego, parece, volverá al principio.
