GAP está en serios apuros económicos, directivos y de personalidad de marca. Los análisis, casi siempre superficiales, acuden a los mismos males: caída en las ventas y escaso crecimiento de sus marcas. A lo que se añade los altos costes fijos que suponen las inversiones en tiendas físicas, en un momento en el que el online gana cuota de mercado a gran velocidad. Un mal muy conocido, denominado apalancamiento operativo, que ha tumbado a innumerables empresas. Pero lo anterior, no se puede explicar simplemente desde el punto de vista del crecimiento online, les afecta a todas por igual y muchas de ellas están creciendo, sino que el principal problema es la desconexión de la firma con las nuevas generaciones.
Tres letras (GAP) encerradas en un cuadrado azul. Muchas décadas después, la histórica firma de ropa todavía mantiene el mismo logotipo. Un dibujo tan sencillo y aseado como poco atrevido. Al fin y al cabo, la seña de identidad de la marca siempre ha sido la de apostar por el estilo clásico (tanto que se impidió ejecutar un pequeño cambio en dicho logo allá por 2010). Una apuesta que funcionó muy bien durante muchas décadas atrás, pero que ha perdido sentido en una época en la que la personalidad se mide en función de la forma de vestir.
De hecho, los millennials (o generación Y) son cada vez más proclives a la ropa personificada. Curiosamente, dicha tendencia se intensifica en el caso de la generación Z (posteriores a 1994), pese a que normalmente existen saltos entre generaciones continuas en gustos y modas. La razón es sencilla, ya que las nuevas generaciones no son capaces de disociar pensamiento de look, de tal manera que uno es inherente al otro. En ese punto, una marca tradicional, como GAP o Lacoste, se encuentra arrinconada y queda abocada a la desaparición (sea económica o transformada en otra).
Para hacerse una idea de cómo ha cambiado el mundo textil, por desgracia para GAP, nos podemos valer de lo que ocurrió en el mundo del baloncesto. Allá por los años 80, en la liga estaba prohibido jugar con otras zapatillas que no fueran blancas, lo que hacía que casi la totalidad de jugadores (se llamaran Larry Bird, Magic Johnson o Julius Erving, las estrellas del momento) llevaran los mismos modelos (sobretodo Converse). Sencillos, clásicos y difícilmente distinguibles eran las zapatillas que triunfaban. Con la ropa pasaba lo mismo y, así, se entiende la posición dominante de GAP. La llegada de Michael Jordan y sus zapatillas personalizadas de colores, también el atrevimiento de Nike que pagó multas por cada partido, cambiaron el mercado para siempre. A día de hoy, cada súper estrella tiene su línea personalizada de zapatillas y es un negocio muy rentable.
La firma estadounidense también falló, años atrás, en el momento de ser más responsable corporativamente. Era el 24 de abril de 2013, cuando el edificio Rana Plaza en Dhaka, capital de Bangladesh, se vino abajo en la que murieron 1.134 personas en la peor tragedia textil de la historia. El desastre unió a las marcas textiles paras acometer mejoras en sus espacios de trabajo en el país, en pocas semanas casi todas las grandes firmas (Inditex, Carrefour, Marks & Spencer, Benetton PVH, propietario de las marcas Calvin Klein, Tommy Hilfiger y Van Heusen, y Abercrombie & Fitch) se adhirieron a la propuesta más ambiciosa que fue la de la ONG, Workers Rights Consortium. Aunque todas no, GAP prefirió evitar problemas de litigios y se desligó. Otro gran error.
SIN VENTAS, EL APALANCAMIENTO OPERATIVO DE GAP LES AHOGA
Una crisis de ventas, como la de GAP, es un suceso por el que han pasado todas las grandes firmas textiles, y de todo pelaje, en algún momento. Incluso Nike estuvo a punto de desaparecer antes de la llegada de Jordan. La clave para afrontar esos momentos tan delicados se encuentra en la flexibilidad de la estructura financiera de la compañía, tanto a nivel de deuda como de tamaño (costes fijos). Por ello, existe un negocio al alza de empresas y startups que buscan fórmulas para aligerar las cargas y las dimensiones de las grandes compañías (como era el caso de WeWork). Al final, dicha maleabilidad ofrece más tiempo que a su vez se convierte en más oportunidades para dar con la tecla exacta y revertir el vuelo.
En 2018, GAP cerró su año fiscal con el mismo volumen de ingresos que en 2013, cerca de los 16.000 millones de dólares. El problema es que el retorno, el beneficio operativo, de dicho volumen fue un 28,5% menor que el que hace siete años. Su ebitda casi un 25% menor y su flujo de caja ha caído casi a la mitad. Por otro lado, el problema también se dirige a los inventarios, donde la rotación de activos es más pequeña (ese es uno de los grandes secretos de Zara) generando una rentabilidad más pequeña. De hecho, los analistas de Barclays señalan que el «exceso de inventario tanto en la actualidad como en la cartera que creemos que dará como resultado una presión continua sobre los márgenes de mercadería».
Además, otro problema que presiona los márgenes de la compañía es la fuerte competencia en el sector textil. Por lo normal, en cualquier sector de venta minorista (sin grandes barreras de entrada) la competencia es feroz. Si a eso se le añade la profunda reconversión del sector y la llegada de nuevos actores, se vuelve terrible. Los analistas de la entidad británica explican que en la actualidad «la competencia en todas las categorías sigue siendo rígida y el poder de fijación de precios es fugaz en todos sus mercados principales».
Una de las posibles salidas, mientras se repiensa toda la cultura empresarial de GAP es la de dividir la compañía, de tal manera que Old Navy estaría por un lado y el resto de marcas heredadas de GAP (como GAP o Banana Republic) por otro. Una solución que como poco controvertida, puesto que unos (Barclays) creen que ayudaría a reducir los costes, mientras que otros (Jefferies) señalan que no tiene sentido estratégico. Y, aunque, se decidiese llevar a cabo la escisión aparecería otro problema igual, o incluso más, importante: la compañía está descabezada.
La salida Art Peck, el que fuera CEO de la marca, tras los malos resultados cosechados ha sido la última desgracia para la firma. Encontrar un sustituto se ha convertido en el principal objetivo. La llegada de un nuevo director que sea capaz de transformar la filosofía de la empresa, de captar la atención de su público objetivo y poder hacer frente a la competencia es la única alternativa para no desaparecer. Aun así, dada la situación no parece fácil. Quizás estemos en la antesala de la caída de un gigante histórico.
