El dueño de DIA, Mikhail Fridman, salva el último gran escollo para poner en marcha sus planes de reflotar DIA con la aprobación de la ampliación de capital de 605 millones de euros y tras conseguir el 75% del capital de la compañía. Ni los bancos, ni los accionistas minoritarios son ya una excusa. Sin embargo, el camino no será fácil ya que tendrá que cambiar el modelo de negocio para conseguir salvar la caída en picado de las ventas.
Para empezar, el equipo de Fridman tiene que diseñar las próximas líneas estratégicas de DIA que, según sus cuentas trimestrales, se conocerán al cierre del ejercicio 2019 “con información adicional y con un entorno de negocio más normalizado”. Será entonces cuando la empresa de distribución desarrolle un plan de negocio a largo plazo actualizado que servirá de base para evaluar la recuperabilidad a largo plazo de sus activos.
Una tarea complicada no solo por la situación de la compañía, sino por los precedentes a la hora de poner en marcha un plan estratégico. Los últimos consejeros delegados que lo intentaron acabaron saliendo por la puerta de atrás incluso antes de lanzar su plan. Difícil también porque en el folleto informativo de la opa que lanzó ya avisó que, durante los dos primeros años del plan de transformación, DIA “no generará caja ni resultados positivo”.
Actualmente, DIA está centrada en la estabilidad del negocio y en seguir promoviendo y apoyando la recuperación de ventas, tal y como recuerdan fuentes de DIA. La forma de apoyar la recuperación se hará a través de diversas iniciativas en diferentes ámbitos, como en el área comercial, operaciones o logística. Medidas que la cadena no ha concretado, pero cuyo objetivo común de impulsar el tráfico de clientes, las ventas en las tiendas y mejorar la productividad.
El dueño de DIA, Mikhail Fridman, salva el último gran escollo para poner en marcha sus planes de reflotar la cadena
Algunas de las líneas estratégicas ya se van conociendo poco a poco. Por un lado, DIA sigue tirando de una política de precios bajo. Para liderar esta política la compañía fichó perfiles profesionales con experiencia en cadenas como Lidl. Algo que no es de extrañar teniendo en cuenta que el director de orquesta de DIA en España, Karl-Heinz Holland, es otro ex de Lidl .
Por otro lado, también pretende ahorrar costes cambiando su modelo de franquicias para adaptarlo al funcionamiento de sus tiendas propias y ganar en eficiencia. Aunque no todos los franquiciados están de acuerdo con esta estrategia. La sociedad ya transfirió 196 franquicias netas a tiendas propias.
LA SITUACIÓN ECONÓMICA
DIA registró unas pérdidas netas correspondientes a los tres primeros trimestres del año que ascienden a los 504,3 millones de euros. La marca ha superado, por tanto, en once veces a los números rojos de 2018, que se estimaron en 45,8 millones de euros debido al despido colectivo en España y el recorte de plantilla en Brasil, el cierre de 757 tiendas deficitarias.
Las ventas netas de la compañía alcanzaron, entre enero y septiembre, los 5.083 millones de euros, lo que supone un descenso del 7,4%, mientras que el resultado bruto de explotación (Ebitda) ajustado se situó en 95,2 millones de euros, un 48,9% menos.
A finales de septiembre de 2019, DIA operaba un total de 6.720 tiendas, 718 menos que al cierre del mismo periodo del año anterior, acumulando 39 nuevas aperturas y 757 cierres durante el periodo. El número de tiendas ha disminuido en 366 en España (de 4.684 a 4.318), tras la apertura de ocho nuevas tiendas y el cierre de 374 en los últimos nueve meses.
