Optimizar la gestión del circulante es una de las competencias por las que más se valora a un director financiero. Si su gestión en el corto plazo es eficiente, repercute directamente en el crecimiento de la cuenta de resultados y se incrementa la rentabilidad. ¿No es este el objetivo primordial de cualquier empresa?
Malabarismos del director financiero para cuadrar el círculo en la gestión del circulante
En las manos del director financiero cae directamente el control eficiente de la tesorería y el cálculo de previsiones de cash flow junto a la obtención de financiación ajena. Al mismo tiempo, trabaja estrechamente con los responsables de Compras, de Almacén y del Área Comercial.
Optimizarel circulante requiere hacer malabarismos con la gestión de la liquidez, del riesgo y de la rentabilidad. A mayor nivel de capital circulante el riesgo de insolvencia es menor y si la liquidez es alta, esto disminuye la rentabilidad.
La gestión acertada de la liquidez da a la empresa tranquilidad. A primera vista, cuanto mayor sea la reserva de efectivo y más margen tenga para afrontar sus pasivos con sus activos circulantes y otros compromisos de pago, más “financieramente confiable” es una empresa y más cómoda y eficiente es su posición en el corto plazo. Esta afirmación está sin embargo muy alejada de la verdad, ya que la gestión del binomio liquidez-riesgo nunca debe arrinconar al objetivo primordial: la rentabilidad.
Un director financiero que toma el control de la tesorería, detecta cuándo hay excedentes a rentabilizar mediante inversiones a corto plazo, descuentos por pronto pago de facturas u otras acciones. La rentabilidad también representa el norte de las decisiones sobre la financiación ajena, con el fin de procurar el menor coste y riesgo y el mayor apalancamiento financiero posible.
El virtuosismo del director financiero está en encontrar el equilibrio óptimo del círculo liquidez-riesgo-rentabilidad mediante una adecuada estrategia operativa y financiera. En realidad, el circulante o capital de trabajo es, paradójicamente, un “capital que no trabaja”. Lo óptimo no es solo controlar sino saber liberar los recursos que se detectan innecesarios para respaldar los ciclos operativos y acertar con su mejor uso alternativo. ¿Convendría disminuir el endeudamiento a corto plazo más costoso? ¿Se podría invertir rentablemente en el corto plazo? ¿Existen proyectos estratégicos o de expansión a los que apoyar para reducir la necesidad de endeudarse?
Qué dicen las encuestas a directivos de finanzas sobre la gestión del circulante
Hay dos encuestas interesantes realizadas a los directores financieros, con sus informes respectivos: el de la Association for Financial Professionals (AFP): «Strategic Role of Treasury Survey 2017» y el de la Asociación Española de Financieros de Empresa (ASSET)-AMEX: «Tendencias en la optimización del capital circulante 2016». En ellos se comprueba que las cuestiones más cruciales para estos directivos son la gestión más eficiente del efectivo, lasprevisiones de cash flow, liberar capital circulante y reducir su riesgo.
El informe de AFP revela que más del 60% de los directivos mencionan la gestión y previsión de efectivo como un área clave en la que enfocar su trabajo y medir su éxito por la capacidad de reducir el endeudamiento y lograr los objetivos de liquidez. El 53% de ellos consideran estar haciendo un uso muy eficaz de la tecnología para gestionar el riesgo y aumentar su contribución a la rentabilidad empresarial.
Algunas conclusiones del informe de ASSET- AMEX muestran que para un 79% de los directivos españoles la gestión del cash flow es prioridad, y optimizar dicha gestión se considera vital para el 75% de los mismos. Entre las acciones principales para conseguirlo citan introducir nuevas fórmulas para reducir plazos de cobro, reducir costes de financiación a corto plazo e incrementar los plazos de pago.
Sin embargo, solamente casi la mitad de las compañías estarían dispuestas a introducir nuevas formas de pago que consiguieran reducir el plazo sin que ello les supusiera coste. A pesar de que un 82% considera que esa medida sería bien aceptada por sus proveedores.
Esa innovación que buscan ya está a su alcance con BilliB, la única solución española de financiación de la cadena de suministro (SCF – Supply Chain Finance). BilliB ofrece a las empresas una plataforma online para gestionar de forma dinámica y con la máxima eficiencia propuestas a proveedores de pronto pago de sus facturas incluyendo la opción de financiar los pagos. Al contrario que los proyectos tecnológicos tradicionales, la adopción de BilliB no supone un coste para las empresas sino que permite conseguir mejores descuentos y por tanto mayor beneficio bruto y rentabilidad.
BilliB es la herramienta imprescindible para que los directores financieros puedan tomar de la forma más sencilla las decisiones más eficientes para optimizar la gestión del circulante, invitando a pronto cobrar en momentos de picos de tesorería o financiando los pagos en caso contrario. El uso innovador del descuento dinámico se integra con el uso inteligente del dinero electrónico, haciendo que el proceso de pagos (o de cobros para los proveedores) se haga de forma desintermediada de los bancos y sea más rápido, barato y transparente.
El director financiero de una empresa compradora que utilice BilliB tiene mucho más fácil hacer malabarismos con la liquidez, el riesgo y la rentabilidad… y lograr cuadrar ese círculo. Porque esta solución le proporciona un control absoluto de la tesorería y más facilidad para hacer previsiones de cash flow. Si el director financiero aprovecha las sinergias de integrar esta gestión digitalizada de la tesorería con una gestión inteligente del periodo medio de pago a proveedores, conseguirá una alta rentabilidad sin esfuerzo de tesorería; es más, rentabilizará al máximo sus excedentes de efectivo sin ningún riesgo.
