Hace unos días El Corte Inglés hacía público un informe de KPMG en el que reflejaba todo lo que el grupo aporta a la economía del país. Entre los datos, por ejemplo, que su actividad supone un impacto directo del 2,4% del PIB; o del 1,9% en el empleo. No sólo eso, sino que ponía de relieve que uno de cada cuarenta y dos euros del PIB está vinculado a él. ¿Se imaginan qué podría ocurrir si quebrara? Sería una catástrofe sin paliativos.
Una pregunta que todos nos hemos hecho en algún momento, especialmente cuando la crisis estaba en su punto álgido. En el momento en el que los beneficios pasaron de los 747 millones en 2007 a los 319 millones en 2010 o los 118 millones de 2014. La época en la que la deuda ponía en riesgo a El Corte Inglés, y en la que Dimas Gimeno –recién llegado a la presidencia- tuvo que ponerse manos a la obra para reconducir la situación.
El jeque árabe que convirtió El Corte Inglés en Falcon Crest
Y eso que ya se habían dado los primeros pasos: un préstamo sindicado por algo más de 4.000 millones con los bancos en el año 2013: Santander, Caixa, BBVA, Popular, Bankia, Sabadell y algunos más pequeños. Una línea, por cierto, aun vigente aunque ya reducida hasta los 1.700 millones de euros. Una reducción que se produce gracias, sobre todo, a las desinversiones y a la puesta en marcha de distintas emisiones de deuda en 2015.
Pero también a la llegada del jeque Sheikh Hamad Bin Jassim Al Thani; que aportó 1.000 millones de euros en un préstamo convertible en acciones. Inversor, por cierto, que se consiguió –entre otros- gracias a la ayuda de Morgan Stanley que no lo tuvo fácil precisamente. Antes de su llegada, hubo otros grupos interesados. Entre ellos uno latinoamericano que, tras analizar las cuentas del grupo, optó por no jugar la partida.
Ahora, en cambio, parece que las cosas han empezado a mejorar. El beneficio ya es de 158 millones de euros; el volumen de negocio alcanza los 15.200 millones de euros –niveles del año 2011-. Sin embargo, el impacto de la caída del consumo ha dejado todavía su impronta en la firma: Hipercor (que ha ido perdiendo fuelle); Bricor que no termina de levantar el vuelo; o Supercor que, parece, empieza a remontar.
Sin embargo, y pese a todo, la rentabilidad del grupo es mucho más baja que la de sus principales competidores. La rentabilidad de El Corte Inglés es del 1%, mientras que la de Mercadona es del 3,2% y la de Inditex es del 13%.
Entonces, ¿dónde está el truco? Pues básicamente en los activos inmobiliarios que tiene el grupo. Sus centros comerciales son en su mayoría en propiedad, lo que le permite –entre otras cosas- no tener que pagar alquileres.
De hecho, según se puede comprobar en las cuentas de 2015, el grupo tiene inmuebles –con valor en libros- por algo más de 11.500 millones de euros (aunque Tinsa los valora en 18.000 millones); activos más que suficientes para cubrir la deuda (que actualmente asciende a cerca de 4.000 millones de euros).
En definitiva: que el negcio de El Corte Inglés se parece cada vez más al de una inmobiliaria que al de uno del sector retail. No sólo por el vasto patrimonio que tiene en cartera; también por la fuerte actividad de alquileres financieros que posee; y por el alquiler de espacios que la empresa realiza dentro de sus propios centros “para complementar la oferta de productos”, según se puede leer en las cuentas anuales. Un programa con el que El Corte Inglés tiene previsto ingresar hasta 193 millones de euros en los próximos años, tal y como se puede ver en el siguiente cuadro:
De hecho, sus próximos pasos para desinvertir vienen –como hasta ahora- de la venta de activos inmobiliarios. ¿Los siguientes? la venta de parte de sus activos logísticos por importe de 300 millones de euros.
No sólo eso, parece que ahora también están en pleno proceso de reordenación de sus centros. No sólo con el cambio al que se va a someter a Hipercor; también con la creación del espacio la Biosfera en sus supermercados o la puesta en marcha de distintos espacios de restauración, en otros. Pero las cosas deberían un paso más allá. Toca también empezar a replantear cuántos de los 94 grandes almacenes y 43 hipermercados son rentables.
De hecho, es una cuestión prioritaria para César Fernández, coordinador del programa de value investing de ISBIF, “es fundamental hacerlo, porque ayudará a ganar rentabilidad, hacer más eficiente el negocio y reducir aún más la deuda”.
Una ecuación que resulta complicada de ejecutar, pero que Dimas Gimeno intenta llevar a cabo con mano de hierro. Porque al final, no nos olvidemos, a El Corte Inglés le pasa como a McDonald’s. Su objetivo último no es el de vender hamburguesas –aunque parezca lo contrario- es seguir siendo la mayor inmobiliaria del mundo. Y para eso, necesita seguir vendiendo. Pues eso es, exactamente, lo que le sucede a la firma de Dimas Gimeno: que la venta de camisas, productos de supermercado o de zapatos es una mera excusa para proteger su legado más valioso: el ladrillo que tiene en cartera.
También se parecen en otra cosa: En la existencia de un fundador que hizo lo posible por aparecer como tal, Ramón Areces, y otro al que habitualmente se le ha negado su lugar en la historia de la firma: el indiano César Rodríguez. Pero ésa es otra historia.
