Este periodo de crisis, que la gran mayoría de analistas macroeconómicos dan por terminado, comenzó el diciembre de 2007, y ha cambiado totalmente el panorama empresarial español. ¡Y que se lo digan a El Corte Inglés!
Año 2007. La empresa con sede en la calle Hermosilla de Madrid estaba dirigida por el gran patrón del comercio español, Isidoro Álvarez. Aquel ejercicio El Corte Inglés mejoraba un 5,1% su resultado anual obteniendo un beneficio de 747 millones de euros. Sus ventas totales alcanzaban los 17.898 millones de euros. En aquel momento la hegemonía de El Corte Inglés era indiscutible. Se trataba del mayor grupo de distribución español.
Año 2017. La Unión Europea da por finalizada “oficialmente” la crisis económica. Isidoro Álvarez, fallecido 3 años antes, ha dejado paso en la Presidencia de El Corte Inglés a su sobrino, Dimas Gimeno. En la última presentación de resultados (2016) la facturación ha sido de 15.504,57 millones de euros. Sí, ¡casi 2.500 millones de euros menos que antes de comenzar la crisis! El beneficio neto ha sido de 161,86 millones de euros. Sí, ¡585 millones menos de beneficio que al comenzar la crisis!
El resultado final, que la firma ya no es el mayor grupo de distribución español. Mercadona ha facturado en el mismo periodo 19.802 millones de euros y ha presentado un beneficio de 636 millones de euros. El vuelco ha sido espectacular. Tanto es así que en Merca2 titulábamos hace algunos meses “El Corte Inglés: El nuevo McDonalds” por la evolución del modelo de negocio: McDonalds no vende hamburguesas para ganar dinero. Vende hamburguesas para expandir su negocio real por el mundo entero. Y ese negocio es el inmobiliario. Analizando las cuentas de El Corte Inglés de los últimos años empieza a pasar lo mismo. Se alejaban alarmantemente de las rentabilidades necesarias de un negocio retail convirtiendo su negocio principal en el mantenimiento y alquiler de un (enorme) patrimonio inmobiliario.
Dimas, el Último Mohícano
Ese es el retrato, y ahora ya conocemos parte de la solución esbozada. Tras la desaparición del “gran patrón”, las esperanzas recayeron en su sobrino, Dimas Gimeno, y eso nos ha llevado a un periodo accionarial complejo que dura ya tres años y tuvo su último capítulo en la Junta General de Accionistas del pasado domingo 27 de Agosto.
La historia de Dimas Gimeno tiene curiosas -y bonitas- similitudes con la de Isidoro Álvarez. Va a ser muy difícil, pero sería hasta romántico que la historia se repitiera. Joven emprendedor que llega a la compañía de manos de su tío, pasa por diferentes posiciones, y poco a poco se gana el respeto de (casi) todos, subiendo posiciones en el escalafón de manera incontestable. Luego, desarrolla su indudable talento y expande la compañía. Las primeras frases se han suscrito literalmente. Las últimas va a ser difícil que sucedan en el futuro.
Ante los problemas de enfrentamiento accionarial la solución, según fuentes cercanas a algunos accionistas, es la posibilidad de nombrar dos consejeros delegados en paralelo, Víctor del Pozo, y Jesús Nuño de la Rosa. De esta manera el poder ejecutivo recaería sobre estas dos figuras en detrimento del presidente. Un primer paso para ello ya ha ocurrido y ha sido la incorporación al consejo de administración el pasado domingo.
Actualmente el cargo de Consejero Delegado recae sobre el presidente, Dimas Gimeno, que, de nombrarse dos consejeros delegados a su alrededor, sería desplazado a una posición más representativa que ejecutiva.
Tanto Jesús Nuño de la Rosa como Víctor del Pozo, han entrado en el consejo de varias empresas del grupo en los últimos meses. Nuño de la Rosa acaba de incorporarse a la filial de seguros y ha sido nombrado CEO de Sfera.
Se trata de un paso al frente por parte de las hijas de Isidoro Álvarez, Marta y Cristina Álvarez Guil, hacía la toma de control de la corporación.
Hamad bin Jassim bin Jaber al Thani, el jeque de Qatar que actualmente tiene el 12% de las acciones (con opciones de llegar al 14% los próximos años), acordó con el desaparecido Isidoro que el ‘holding’ de la distribución profesionalizaría su gestión y pudiera acabar por salir a bolsa a medio plazo.
Sin embargo, a las hermanas Álvarez Guil no les gusta está opción, y ese es un motivo más por el que tratan de conseguir un consejo de administración a su medida, que, entre otras cosas, pueda bloquear decisiones traumáticas como esta. Nuño de la Rosa, y Víctor del Pozo pasan a ser claves en el consejo.
Víctor del Pozo (Madrid, 1966) es economista, ingeniero informático, MBA por el Instituto de Empresa y PDG por el IESE. Gran conocedor de El Corte Inglés trabaja en la empresa desde su etapa universitaria, cuando se incorporó como vendedor.
Hasta el pasado mes de febrero de 2017 fue subdirector de compras de la firma y en ese momento fue nombrado director general de Retail de El Corte Inglés. En la práctica, eso le convierte en el primer ejecutivo de los grandes almacenes por detrás de su presidente, Dimas Gimeno. También sustituyó a Juan Hermoso como patrono de la Fundación Ramón Areces.
Del Pozo, goza de la confianza de Marta y Cristina Álvarez de Guil. Para ser nombrado consejero había contado hasta la fecha con la oposición del Jeque catarí, de Manuel Pizarro y de Dimas Gimeno, que preferían la incorporación de consejeros independientes, y ven la figura de Del Pozo como «demasiado próxima» a las hermanas Álvarez Guil. Su incorporación implica que las hermanas controlan al menos cuatro de los diez votos existentes.
Tras la Junta de Accionistas el Consejo queda compuesto de la siguiente manera: Jesús Nuño de la Rosa, Víctor Del Pozo, Marta y Cristina Álvarez Guil, Florencio Lasaga, Carlos Martínez Echavarría, Manuel Pizarro, Shahzad Shahbaz, y Paloma García Peña, en representación de Cartera Mancor.
Jesús Nuño de la Rosa y Coloma (Madrid, 1963) es licenciado en ciencias económicas y empresariales, ha desarrollado toda su carrera en Viajes El Corte Inglés, empresa de la que es director general. Fue anunciado como miembro del consejo de Administración de El Corte Inglés en marzo de 2017, nombramiento que ayer fue aprobado.
En este periodo de crisis, en el que tanto ha sufrido el grupo, su buen hacer y gestión le han hecho salir reforzado contando con la confianza de algunos de los máximos accionistas. Su gestión al frente de Viajes El Corte Inglés es incuestionable, habiendo convertido a esta filial en la agencia de viajes con mayor volumen de negocio de España.
Con una facturación de casi 2.400 millones de euros en 2016, viajes de El Corte Inglés es la segunda línea de negocio que más facturación aporta al grupo tan sólo por detrás del negocio de grandes almacenes. Tras Viajes El Corte Inglés, y a mucha distancia, las siguientes líneas de negocio en facturación son Hipercor e Informática El Corte Inglés.
Espectacular es por cierto la diferencia de eficiencia. En la ratio de ventas por empleado, Viajes El Corte Inglés consigue 483.687 Euros por trabajador, y en el resto del Grupo tan sólo de 190.480 Euros. Todo ello pese a que el coste salarial es similar de los empleados es similar: 34.730,01 salario medio en Viajes El Corte Inglés y 33.546,50 en el Grupo El Corte Inglés.
Entre los méritos más destacados de Jesús Nuño de la Rosa está el haber comenzado la internacionalización de Viajes El Corte Inglés de forma temprana, hace ya 15 años, con la implantación en la mayoría de países de Latinoamérica. Del mismo modo ha capitaneado una la profunda inversión en tecnología, que resultó imprescindible para poder ofrecer en medio de la crisis, de manera rápida y efectiva, y evitando intermediarios, nuevas propuestas de viajes. Al contrario que alguno de sus competidores, (no olvidemos que grandes grupos como Marsans, Orizonia quebraron en medio de la crisis) la filial de viajes ha aguantado los tiempos convulsos de forma brillante.
Una de sus unidades, la división de Empresas de Viajes el Corte Inglés, es una de las grandes joyas de la corona del grupo El Corte Inglés.
Los grandes retos que afronta el futuro:
Muchos y URGENTES son los retos futuros tras estos años de parálisis por el desencuentro accionarial, y los efectos de la crisis económica. Son los siguientes.
Internet: Al contrario que algunos de sus rivales, la adaptación a la red por parte del grupo ha sido desigual. En algunos segmentos con más éxito que otros, que aún dependen casi al 100% del comercio tradicional. Por mucho que sus ventas se estén incrementando al doble de ritmo que la media del sector, eso se debe también al retraso acumulado y a la lentitud de adaptación a nuevos mercados y tendencias por parte de la empresa de Hermosilla. Según publica Hispanidad el crecimiento web en el mercado español es evidente, con un incremento del 60% en número de pedidos, del 40% en facturación y del 25% en tráfico a la web. Además, se ha incrementado un 20% el volumen de pedidos de alimentación, lo que servirá para poder competir con Mercadona que está intentando relanzar su proyecto digital.
Hipercor: Se ha aprobado en la Junta de Accionistas la fusión por absorción de la sociedad Hipercor por parte de El Corte Inglés. La fusión entre ambas empresas tiene como objetivo mejorar y complementar la oferta comercial de cara al cliente, al mismo tiempo que se aprovechan las sinergias entre ambos formatos. Hipercor es la tercera línea de negocio del grupo con más de 1.300 millones de facturación y se intuyen dudas estratégicas sobre la misma. La cifra de negocios cae un 5,7% y el Ebitda se desploma un -12,9%.
Salida a bolsa: Es la patata caliente; “la bicha” aunque oficialmente no está nunca en el orden del día, pero que todos tienen en mente. Es muy posible que esta decisión, de producirse, trajera una pérdida de control y de identidad de los grandes almacenes. En la situación actual tiene mucho sentido aplazarlo sine die. Es un asunto que oficialmente no estaba en el orden del día de la Junta de Accionistas, pero que siempre está ahí. Lo que está claro es que tener esa opción sobre la mesa, como si de una espada de Damocles se tratara, es una mala opción. O se descarta rotundamente, o se fija una fecha de salida a medio plazo. Y esto último sería desalentador para los accionistas.
Internacionalización: Tras las lecciones de la crisis sobre el consumo en España, y la experiencia de la matriz en Portugal y de la filial de viajes en otros países, toca estudiar si tiene sentido una estrategia de diversificación y protección futura por medio de una diversificación geográfica.
Plantilla: El Corte Inglés tiene una plantilla demasiado amplia y es difícil plantear una mejora notable de sus resultados sin un ajuste laboral en sus centros. Es una patata caliente que una dirección fuerte debe poder afrontar. Se hace de forma ambigua y sin decisión porque hoy no existe el necesario consenso accionarial para poder afrontarla.
Centros Comerciales: Aunque “oficialmente” ninguno pierde dinero, es una evidencia que la apertura de algunos centros no ha sido una gran idea. En ellos es difícil recuperar a medio plazo la inversión realizada, y en algunos no se planea un cierre y venta del inmueble más por el corazón que por la cabeza. Es decir, más por lo que afectaría a la imagen del grupo El Corte Inglés un cierre ordenado de un centro comercial, que por las expectativas reales de aportación al negocio.
Hoy es una evidencia que algunos centros abiertos durante los últimos años de gestión de Isidoro Álvarez, no deberían haberse abierto jamás.
Efecto McDonalds: El riesgo que corre El Corte Inglés de convertir un negocio de doble valor, como la distribución, a un negocio donde prime sobre todo el arrendamiento de espacios. Eso haría perder valor al negocio, y sería una rendición de facto frente a otros actores. Además, aumentaría la exposición a futuras crisis.
Sanear cuentas: Es de cajón. Una de las variables para reducir sustancialmente la deuda es aumentar el beneficio. Un primer paso ha sido el dado de 2015 a 2016, pero hay mucho camino que recorrer para poder competir con rivales sectoriales más ligeros, algunos de ellos además aprovechan su dudosa fiscalidad, como Amazon. También rivales consolidados que se han hecho fuertes en la crisis y obtienen 10 veces más beneficio como Mercadona.
Problemas accionariales: Han sido la comidilla del sector en los últimos años. Hay que pasar página y dejar de derrochar energía en la confrontación accionarial para poderse centrar en un proyecto diseñado a 5 o 10 años mínimo. Intentar mejorar el buen gobierno corporativo como quiere hacer ver el accionariado, está bien, pero sin duda es secundario respecto a la prioridad de diseñar una hoja de ruta clara y ambiciosa, con un vuelco en la gestión, y con un equipo directivo fuerte que pueda llevarla a cabo.
Los principales accionistas de El Corte Inglés son la Fundación Ramón Areces, con un 37,39%, y su sociedad de inversión Cartera de Valores IASA, que tiene un 22,18% y que está controlada tanto por Gimeno como por sus primas Marta y Cristina. Corporación Ceslar, formada por herederos del hermano del fundador Ramón Areces, tiene un 9% y se quedó sin representación el año pasado. Cartera Mancor tiene otro 7%. Skeikh Hamad Bin Jassim Jaber Al Thani, Jeque Catarí, cuenta con un 12% de participación.
